2022上半年国有文旅集团业绩汇总（含榜单）

随着疫情对旅游业的影响愈发深远持久，旅游行业整体“国进民退”现象正变得愈发凸显。国有资本变得比往年更加活跃，对旗下文旅资源的整合也逐渐加速。那在这个旅游业变得更加萎靡的2022上半年，这些国有文旅集团交出了一份怎样的成绩单？

为了进一步从宏观上了解这些企业的经营情况，新旅界（LvjieMedia）梳理了有公开财务信息的65家国有文旅集团的上半年营收、上半年净利润及相应同比增减情况。其中包含中央直属文旅集团3家；直辖市属文旅集团3家；省级政府直属文旅集团14家；地级市政府直属文旅集团32家；区县政府直属文旅集团13家。

此次统计为不完全统计，虽然表格按照营收规模顺序排列，但并不代表企业排名，仅为提供更多参考信息，帮助读者进一步了解政府直属文旅集团。

哪怕是人们眼里能“吃皇粮”的国有资本，今年的营收及盈利情况也普遍糟于去年。在统计的65家国有文旅集团中，37家营收同比下降，51家净利润同比下降，仅14家净利润实现增长或减亏。

l 营收与盈利普遍下滑

营收方面：普遍下降。 有37家企业营收同比去年下降，其中包含最有代表性的三家中央直属文旅企业——中旅集团、华侨城集团（上市企业华侨城A的母公司）、中青旅。三者营收同比去年下滑20%~30%。另外有6家下降幅度超50%，其中包含云南世博旅游控股集团有限公司、陕西华山旅游集团有限公司等知名度较高、往年经营较好的文旅集团。

净利润方面：普遍大幅下降。 2022上半年仅32家净利润为正，占比不到一半；去年同期这一数据是41家。65家中，有51家同比去年净利润下降，占总数80%；35家净利润同比去年下降幅度超50%，其中也包括三家央企——中旅集团下降56.79%，华侨城集团下降90.86%，中青旅下降幅度达574.28%。

l 盈利主要来源于非主营业务收入

国有文旅集团经营情况普遍不理想，仅14家在“流年不利”的2022上半年实现了同比增长或减亏。而帮助他们“回血”的，是旅游板块的回暖吗？

可惜，答案是否定的。

在这14家企业中，仅有华山旅游、灵山文旅和桃花源旅投三家以旅游为主业（旅游营收占比50%以上），但三者的利润增长都得益于营业外收入，如投资收益、其他收益与资产公允价值变动等。而文旅业务有一定占比但并非核心收入来源的开封文旅投与河北文旅投，两家虽然营收都有所回暖，但前者主要的盈利业务板块是土地整理及供水，后者则是商品贸易。

这个“成绩单”显然并不出人意料。2022年上半年，国内旅游总人次14.55亿，比上年同期下降22.2%；国内旅游收入1.17万亿元，比上年同期下降28.2%。且与2020的初受冲击与2021暑期前的“气势高涨”不同，疫情持续到第三年，业界已对长线游的短期消失“习以为常”。且国有文旅集团手中的资源多为以自然景观为基础的5A、4A景区及其相关配套，对跨省观光的外地游客依赖严重。因此，其业绩自然“万马齐喑”。

无需担忧生死多元举措全力求发展

国有文旅集团背后有政府不遗余力的支持 ， 即使有亏损也在 可承受的范围内。 这意味着他们的课题并非民营旅企那样的“生死存亡危机”， 而是如何发挥身为国有投融资平台与优质资源管理者的优势，最大限度地整合手中资源，形成完整产业链，实现协同效应，提升本 地文化旅游环境与居民的生活水平，同时激发当地旅企活力，促进旅游业发展。

这个上半年，国有文旅集团已经在执行诸多向高质量发展演进的新措施，如：

l 重新组建文旅集团，专项发力文旅

今年上半年，省市文旅集团成立的相关消息一个接着一个：1月11日，洛阳文化旅游投资集团正式揭牌成立；3月9日，河南省文旅集团注册成立；3月23日，新疆生产建设兵团文化旅游投资集团有限公司揭牌成立；7月21日，大连文化旅游发展集团有限公司正式揭牌……

随着国企改革的深化推进，越来越多的国有企业开始有意识地梳理手中资源，优化企业布局，其中一个措施便是将原属于城投、城建平台下的文旅资源拆分出去，整合成立独立文旅集团。如大连就是在将原来的大连东港商务区开发建设管理集团有限公司、大连星海会展旅游集团有限公司等与文旅密切相关的国资平台进行战略性优化重组形成新的公司，以期综合性提升竞争力，将本地文旅产业做强做优做大。

因《唐宫夜宴》《洛神水赋》《只有河南·戏剧幻城》等内容而出圈的河南，也于今年设立了省级文旅集团，且其落地地点古都洛阳自己也设立了市级文旅集团。这一举措不只是在从国企层面梳理自有文旅资源，更是在影响力渐起的时候顺势而为，从顶层设计上让文旅、文创成为当地支柱性产业，让本省/本市的文化旅游品牌发展更上一层楼。

l 拆分优质文旅业务推进上市

泰山文旅集团、云台山旅游、天柱山旅游发展有限公司、江西庐山旅游、青都旅游等景区企业都于今年上半年放出消息意欲冲刺上市。这一趋势并非自今年才起，但疫情之下旅游业萎靡不振，以优质景区为核心资源的国有市属、区县属（极少部分为省属）文旅集团集中推进上市就变得格外显眼。

上市，首先为钱。如青都旅游便在招股书中披露，需要融资用于青城前山观光车采购、打造“悟道青城”文化演艺综合项目（占总募集金额的63.66%）和补充流动资金。

另一部分推进上市，则是为让文旅板块更好地发挥自身优势，不再被埋没于其他的庞大业务中，而是“活起来”自行融资输血、做大做强。如营收体量超过了两家直属央企的省级交通旅游投资平台甘肃公航旅，这家“巨无霸”的文旅业务主要围绕旗下5A景区张掖七彩丹霞开展，而根据公开信息，负责该板块业务的子公司张掖丹霞文化旅游股份有限公司正在推进A股上市。

另外，在上市方面，最受关注的无疑是中国旅游集团旗下的中国中免港股上市。其前身中国国旅原本已于2009年在A股上市，但为扩大海外市场、将品牌推向全球，并筹集资金“保障海口国际免税城及三亚免税城扩建等项目的顺利推进”，中国中免在暂缓上市进程半年后再次向港股发起冲锋，并最终获得成功，于8月25日在香港联交所主板挂牌并开始上市交易。这也是国有企业在通过上市进一步强化优势业务板块的影响力的又一例证。

但整体来说，这些国有文旅集团的上市之路并非坦途。虽然手握优质资源，但大多景区类企业的核心收入来源都是景区门票，其他收入源也局限于观光索道、餐饮酒店、文旅演艺等。而根据2006年的《风景名胜区条例》，这类企业必须将门票收入剥离上市主体，而仅靠后面这些小规模二消，要达到上市门槛对企业而言非常困难。更何况此类业务同样依赖长线游游客，在疫情环境下其低迷是“板上钉钉”。

l 为传统景区实现内容引入与体验升级

在疫情冲击和消费趋势演变下，亲近自然、短途周边、精致场景、注重内容、沉浸体验等成为新选择。这就要求国有文旅集团不能再依赖门票“靠山吃山靠水吃水”，而要通过自身经营，实现从门票经济到综合经济，从观光景区向休闲度假和文化体验，从景区孤岛到区域融合发展的转变。

许多国有景区已经开始在有意识地进行“自我升级”。最传统的经典景区如黄山，正在黄山东海景区开发配套文旅小镇；在县级旅游集团中较为具有代表性的酉阳县桃花源旅游投资(集团)，已经在桃花源景区周边建设了自驾营地、小火车、游乐场、索道、滑道、玻璃栈道、运动基地、木屋酒店等配套项目，并于近期相继开始运营。

甘肃公航旅也正同样在旅游内容和体验升级上下功夫。去年，甘肃公航旅升级了七彩丹霞旅游景区的基础设施，并打造了《阿兰拉格达》沉浸式梦幻山谷光影演绎项目；今年，其正在进行张掖丹霞景区周边的丹霞小镇二期、世界地质公园科普馆、张掖长城丝绸之路文化遗产博览城（丝绸之路西部欢乐世界）等新文旅场景的建设，并在同步推进冰沟丹霞景区基础设施的升级。

国有文旅集团，还可以再做什么？

虽然文旅行业整体低迷，但国有文旅集团无疑正大刀阔斧向前迈进。但这意味着一切都“前途光明”吗？似乎也很难这么讲。两名曾多次与国有文旅集团合作的业内人士在交流中对新旅界表示，国有文旅企业在客观上面临着疫情反复、想做大资产但优质投资标的稀缺，难以走出本地向更高层次发展的困境，其中部分省级文旅集团还面临“上不着天下不着地”，没有核心文旅资源的问题；在主观上，国有文旅集团也仍有许多地方有待提升，如部分企业只是简单圈占优质景区，缺少明确的综合发展战略与能令旗下业务板块互相补充的顶层设计；重建设轻运营，造成大量优质资源闲置；难以留住人才；各方面把控繁琐，经营决策效率没有民营企业高等。

l优质投资标的稀缺

在进行业内沟通时，一位民营企业投资者对新旅界表示，希望国企作为有专项债、财政拨款等政策、资金优势的文旅企业要多多投资，“三年的疫情熬死了太多民企，这个时候国有文旅集团做投资项目就是在救市。”

但在国有文旅集团任职的业内人士则对新旅界长叹， 国有旅企并非不想投资，但着实难以找到优质的投资标的。“国有文旅企业相比于民企更侧重公益性，确实能接受更长的回报期，但这不代表完全不考虑投资收益。现在许多国企在退出那些长期亏损和无收益的项目，在投资方面变得更加谨慎。我们考察了很多项目，但其中看得到回报希望的屈指可数。”

l 缺少明确的综合发展战略

战略是企业发展的大方向，没有明确的战略方向与清晰的业务结构，很难真正起到“整合资源与产业链”的作用。但许多文旅集团恰恰处于这个状态。

为解决这一问题，一些文旅集团开始陆续进行战略与业务板块体系调整。如成都文化旅游发展集团就对整个集团的业务架构进行了系统梳理，最终形成了“4321战略”，即：

——4个大型产业集团（旅投集团、文创投集团、体投集团与绿道集团）

——3大业务方向板块（工程建设、金融投资、资产的管理与保存升值）

——2个中心（对旅游业进行深度研究的文旅研究院；研究元宇宙、区块链等可用于赋能文旅的高新技术的科技中心）

——1个上市平台（莱茵体育，后成都文旅自身也在新三板上市）。

这一新的战略体系让成都文旅初步形成了以“文商旅体”为中心，从投资建设到项目运营再到上市资本运作的能力闭环，体制比原来更为健全。

省级方面，许多省级文旅集团也开始有了明确战略与整体结构。如山西文旅集团于今年进行了体系重整，按照“主强辅优”原则，对各板块公司进行了产业定位，打破原有企业架构，整合形成了“景区运营、酒店管理、智慧旅游、康养产业、综合服务、海外园区、产融服务、资产管理”等八个产业板块，目前专业化重组、板块化管理和市场化运营的基本架构已搭建完成。

一名业内人士在交流中对新旅界表示，其实现在很多文旅集团都开始陆续梳理资源、制定更完善的战略与企业业务结构，但调整后的模式的可行性验证需要时间，而且大部分省级文旅集团不同于市级，没有特别明确的资源或产业抓手，即便圈占部分资源，但自身也缺少相应运营能力。这对省级文旅集团来说也将是一个挑战。

l 利益集中在前期环节，重建设、轻运营

众所周知，许多地方文旅集团虽然以“文旅”为名，但主要起到类似于“城投/城建平台”的作用，负责本地旅游景区的土地一级开发、基础设施建设、交通建设等业务。这本身确实起到了发挥政府直属企业的平台优势：做好景区开发运营的前置准备的作用，但另一方面也让国有文旅集团有了一个共性的问题：整体层面重建设、轻运营。

“投资、基建环节对政府而言是业绩，对承担基建业务的国资企业和合作民企来说是营业收入。内容规划设计环节的咨询费则是咨询规划类和内容供应类文旅企业的主要利润来源。因此，可以说前期投资建设阶段是文旅项目利益最为集中的环节。”对此，新旅界产业服务中心投资总监苏鹏分析道。

他进一步指出，在文旅的所有环节中，运营是最为“吃力不讨好”的一个、见效慢、需要投入的人力、精力成本大；即便是很成功的文旅产品，相较于工程款等收入而言，盈利也相对微薄。而一个环节再重要，一旦它本身不能成为产生利润的核心环节，那自然留不住人才，也就更难发展起来。

但即便存在这样的困境，也仍有越来越多的国企意识到优质的运营对文旅企业发展不可或缺，并从战略层面上对此予以重视。如新近成立的新疆兵团文旅投集团就提出，将采取“轻资产、重运营、强服务”的经营理念，虽然最终实践效果如何有待证明，但战略上的重视无疑是实现目标的开始。

l 运营人才匮乏

运营难以带来“暴利”，自然也就难以提高待遇、难以留住人才。苏鹏表示，“真正能扎下心来把运营做好，可能需要有高质量的经理人人才在一个项目、一个企业驻扎五年乃至十年以上。”

而与国有文旅企业多次打交道的另一位自身旅游投资专家在交流中也提到了这个问题。他表示，国企招聘的流程机制比较复杂，有时候不利于招聘合适的人才。为解决这一问题，一些市级文旅集团如成都文化旅游发展集团正在做一些尝试，来引入职业经理人、职业规划师，以从社会上对人才进行补充。

世界旅游城市联合会首席专家、中国旅游协会休闲度假分会会长魏小安更是曾在文章中直指，对国有文旅集团而言光有“人才”不够，还要有像打造了乌镇的陈向宏，推动了黄山旅游上市的黎志那样的“人物”，而国企中“大家的帽子随时随地可能被领导拿走，我们有多少时间为企业的长远发展做考虑？”

而在这方面得以跳脱出国企机制掣肘、真正将企业与产品打磨到极限的华侨城和首旅集团，一个是央企、一个是北京市市属国企，省级文旅集团能否参考这样的成功模式，又是一个未知数。

但无论如何，像是在各方面把控繁琐，经营决策效率较低等“顽疾”，国有文旅集团也在逐步通过体制改革进行解决。这将是一场持久战，而这些改革将让国有文旅集团在“国进民退”状态的旅游行业发挥更大作用。“在行业如此萎靡的情况下，国企的投资与项目将是撬动行业的基石，他们做投资与项目升级，既能对自身资产进行优化，也能激活整个旅游产业链上下游的活力。”一名业内人士表示。

本文对文旅集团的讨论主要基于其今年上半年的表现，如果还有读者对国有文旅集团整体经营情况感兴趣，不妨关注新旅界即将推出的8月份月报，其中有从更多维度进行考量的《2022年上半年国有文旅集团业绩排行榜》，以及对行业的进一步深入分析。

（除特殊标注外，文中图片均来源摄图网）