“高速快进”之后，商超企业如何补齐缺失的能力？

企业要构建以顾客为中心、零售品牌化的“护城河”，从而实现让消费者从大品牌忠诚到对渠道忠诚的转变。

2023年疫情放开后的第一年，全国消费市场开始有序回升。一方面，以商超为代表的零售业逐步回暖。另一方面，在消费者消费习惯和生活方式发生变化，多渠道分流，新业态、新模式层出不穷，竞争激烈的市场情况下，商超企业的转型之路依然面临诸多挑战。

进入2023年，商超企业该如何转型发展？什么样的经营模式、发展方式能够更加适应未来的消费、市场、经济新环境？对于这一问题，中国连锁经营协会会长裴亮曾表示，“当前超市企业转型发展的一个基本共识是从外延式扩张转向内涵式发展，内涵式发展，核心是‘精益化’，通过精益化管理和运营，培育企业增长的新动能。”

事实上，去年12月，中国连锁经营协会联合BCG波士顿咨询发布了《区域零售研究报告：打造中国“人本主义零售”》（以下简称“区域零售研究报告”），该报告对比中美商超市场发展历程，演进过程，展现了中美零售商能力发展的差异，为商超企业的内涵式发展之路，提供了可参照的方法论和样本。

“人、货、场”的价值重塑

消费者变了，市场环境变了，但当前不少商超企业在“人、货、场”上仍沿袭传统模式，未发生“质”的变化。

据区域零售研究报告调研显示，当前消费者崇尚个性、追求品质，愿为服务体验付费，不盲目追求低价。收入水平越高，消费者对深度促销的偏好越低，更希望获得“质优价实”的高品质商品。

但当下中国零售商，在顾客运营能力上较为薄弱，运营手段单一，仍然主要依赖促销吸引客群。报告数据显示，代表零售商促销产生的销售占比平均为33%。会员运营手段上，促销手段占比平均达到73%。

在货方面，随着人群需求分化，消费者已不再追求商品琳琅满目，而是更青睐优质精选的差异化商品。但是，当前商超企业的商品差异化不足，大部分仍主要依靠大品牌商带动销售。

此外，当前不少商超企业仍未摆脱传统粗放经营的模式，整体经营效率仍然偏低。据报告相关数据显示，目前国内零售商门店综合毛利率平均为19%，生鲜综合损耗率整体平均在7%，而存货周转率为9次。

而做好“人、货、场”的一个核心因素在于企业的组织模式和组织能力。

据报告相关调研显示，作为零售商的核心部门，采购人员超过一半以上的时间（65%）花费在事务性工作上，洞察市场以及竞争对手研究仅占35%的时间。这导致零售商在选品上往往与消费者需求脱节，被品牌商所主导。

同时，目前大部分零售商仍然处于传统的组织经营模式，人效水平提升不显著，且人员流动率较高。根据中国连锁经营协会调研显示，超市/卖场业态2020年人效水平为95万元/人，基本与上一年持平。我国零售商整体员工数平均减少2.2%，人员流动率在18.9%。

中国连锁经营协会会长裴亮表示，当前国内零售企业在组织力建设方面相对薄弱。有改革红利全面释放的时候，大家通过发展解决问题；由增量市场向存量市场转型的时候，企业要依靠高质量实现可持续发展，企业的组织能力就成了试金石，决定谁能在竞争中胜出。

补齐缺失能力，实现高质量发展

事实上，经历了过去30年，在政策推动、经济红利下快速“跑马圈地”后，“修炼内功”已成为国内不少商超企业的共识。

区域零售研究报告通过对比中美商超市场发展历程，演进过程，总结了过去30年，中国零售企业在“现代化零售管理、顾客洞察体系落地、组织文化建设”上缺失的关键“三堂课”，并提出了解决之道。

报告研究认为，美国商超市场经历百年发展，在消费者需求逐渐分化和同业竞争过程中，零售商能力不断“进化”，在四个阶段分别打造了赖以生存的零售核心能力。

例如，在业态孵化期，美国零售商在传统杂货店的基础上探索出了卖场模式必备的基本要素。在50年的高速扩张期中，零售商在竞争和整合中完成了对精益运营和效率的零售基础内功修炼。

在业态分化期，为应对顾客需求的变化，美国零售商在迭代和试错中构建了以顾客为中心、零售品牌化的“护城河”，部分零售商实现了让消费者从大品牌忠诚到对渠道忠诚的转变。

在这一时期，会员店、有机超市、折扣店等新业态纷纷涌现。这些新业态零售商通过准确定义消费者需求、深入上游供应链定制开发，开拓了丰富的自有品牌商品池，巩固了与传统卖场的差异化定位，从而取代“一站式购齐”的卖场业态，成为市场的主要增量。与此同时，区域零售商纷纷对卖场开启本地化转型升级，以抵御市场竞争。为防止核心人才外流，零售商们还开启组织文化建设，以形成转型的“自驱力”。

正是这些“护城河”的建立，使得美国零售商可更从容地迎接互联网冲击期，通过数字化能力建设进一步升级零售内功，开启全渠道经营时代。

而中国实体零售短短三十年从“跑马圈地”时代，直接跃入了全球范围内最猛烈的线上渗透。新零售、新模式、新业态在资本加持下叠出不穷。中国商超行业发展高速“快进”之下，由于“现代化零售管理、顾客洞察体系落地、组织文化建设”三项核心能力的缺失，难以在高速变化的市场中及时做出有效调整。

报告研究认为，传统以集货为主的经营模式已无法适应新时代下的消费者。美国等其他国家零售商在进入业态分化期时，已夯实了零售核心能力基础，从“货本主义”走向“人本主义”。

中国经济新常态下，零售商也亦亟需完成从“货本主义”向“人本主义”的转型。即从消费者出发，为其提供差异化商品及服务体验的零售模式，零售商主要通过规模化扩张下的经营效率提升获利，精准顾客洞察及稳定客流的掌控是其核心资源。

基于此，报告总结了是从“货本主义”到“人本主义”的转型之道。

一是，源于人（of the people）—顾客洞察实体化：源于顾客洞察，将需求系统性地转化为差异化商品和服务的能力。

以美国、英国为例，精准定位目标客群、实现“零售品牌化”的零售商在过去10年中的增速均高于市场平均水平。

二是，惠于人（for the people）—精益管理现代化：打造流程体系，在价值链上的各环节增效降本，将价值回归顾客的能力。

报告认为，现代化零售管理不仅是数字化，更是端到端的流程重塑：端到端数据透明性、高效“人机结合”、全流程重塑。

以商品管理为例，全球领先零售商多已实现“统采分销”的集约化管理模式，由中央采购组织追踪商品数据表现、由前线业务人员补充市场洞察，系统性落实“千店千面”。这种兼顾规模效率及顾客体验的经营模式，使零售商可摆脱人员管理宽幅的限制，实现规模化复制。

三是，成于人（by the people）—组织文化自驱化：重塑企业文化、雇主品牌、和人才梯队，形成敏捷开放、内在自驱的变革土壤。

报告提出，组织文化建设建设需把握三个要诀：保持企业“文化初心”、适应业务需求的组织架构调整，以及注重“雇主品牌”建设。

未来，中国商超企业，面临的是消费需求多样化、更有个性主张的消费者。企业需要回归本质，以消费者为核心，从围绕“货”的集合全面转向围绕“人”的经营，不断满足消费者对美好生活的需求。