千店海底捞需要微创新，更需要变革之法

作者|道哥团队

海底捞（需求面积:900-1200平方米）“科目三”超乎所有人的想象——已经火遍全球。

在欧洲，还引发了英国和俄国的爱好者一较高下。

更不可思议的是，就连跳孔雀舞的杨丽萍也加入其中。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

目前，#海底捞 科目三#相关话题先后登上微博、百度等多平台热搜，抖音累计播放量更是突破25亿次的惊人数字。

但是，但是，……

同样超乎想象的是，海底捞科目三虽然火，但是止不住下跌的股价！四个月内，跌去近百分之四十。

这到底是怎么了？‍‍‍‍

最成功的营销

首先需要点赞的是，“科目三”堪称是海底捞最成功的营销。

现在，全世界的年轻人都在跳“科目三”。甚至还视为一种独特的东方文化现象。

其次，需要点赞的是海底捞的创新氛围。

海底捞科目三的成功，并非刻意为之，而是无心插柳。

起初，这只是一名店员小哥临时起意，为了给客人庆生活跃气氛，没想到很受欢迎，最终演变成一场海底捞科目三的狂欢。

此后，海底捞火速取得了BGM版权，并鼓励门店学习表演，相关话题在各大社交平台登上热搜，仅抖音平台，海底捞科目三舞蹈话题已经累计有高达25亿次播放。

这个偶然的成功，源自于海底捞的创新文化的必然。

——比如7 月，演唱会现场，海底捞开着大巴车，带着大喇叭高喊着“ 免费大巴车，拉咱们吃火锅 ” 的口号，带领歌迷转移第二阵地继续狂欢。

——比如8 月，海底捞又在青岛、上海等地走进夜市摆摊，卖起小油条、冒脑花和现炸酥肉。

——比如9 月，海底捞在社交媒体平台官宣进军露营区，主打“露营+火锅”服务....

这些门店的创新，一次次把海底捞推向热搜。

第三点，需要点赞的是海底捞的创新机制。

海底捞经常有些“匪夷所思”创新。

除了洗头，门店还尝试了编发、美甲贴钻等。这些小创新的目的，是制造亮点为门店持续不断地引来客流。

这其中就是海底捞的创新机制。

在海底捞，每个门店每个月都会预留一笔经费，用于鼓励门店员工提出能够改善客户体验的创意，一旦这些提议被总部审核通过并且推广，员工就能得到对应的奖励。

从创新的角度来说，海底捞的举措放到整个中国企业中来看，都是非常非常优秀的。

海底捞追逐年轻客群

为何海底捞还如此痴迷微创新呢？

海底捞在追逐年轻客群。

大数据显示，2020 年海底捞App的活跃用户还主要集中于25—44岁，其中 35—44 岁的人群喜爱度TGI指数达到144（代表该类用户该特征比例高于整体水平）。

而今年，海底捞35—44岁的客群正在减少，转而集中在19—24岁和25—34岁这两部分。

如何抓住这些年轻人？

海底捞想尽办法跟他们“一起嗨”。

无论是爆火的“科目三舞蹈”、生日离职PARTY、贴心的洗头美甲擦鞋等免费服务都围绕着年轻客群需求展开。

在渠道上，除了大学生福利折扣、演唱会捞人、夜市摆摊，海底捞还把门店开到了年轻人最多的高校里。

海底捞轮值首席运营官邵志东说：

“ 每个月我会收到 5000-6000 条创新，我的主要任务就是联合评审会，在这五六千条创新中找出哪些是 A 级创新，哪些是 B 级创新，哪些是特级创新，然后给他们发奖，激发他们创新的积极性，让每个人都有想方设法满足顾客需求的热情。”

当前来看，海底捞的策略是极为有效的，是海底捞复苏的动力。但从长期来看，微创新并不适合千店规模的海底捞。

道哥认为，海底捞需要微创新，更需要变革之法。

做好细分市场比微创新更重要

如前文所述，今年海底捞35—44岁的客群正在减少。这是一个警示信号。

我们对比巴奴可能会看得更清晰。

目前，海底捞和巴奴客群已经形成了较为明显的差异。

巴奴的客群相对海底捞年龄层高一些，比起情绪价值更注重品质和隐私。就像是巴奴的SLOGAN“服务不过度，样样都讲究”。

因此巴奴专注做产品。

比如产品创新方面。巴奴最近的新品，选择地理标志保护产品乳山牡蛎、柞水木耳、温县铁棍山药。

在呈现方式上，不仅有传统的烫煮菜品，还有别出心裁的山药牛乳饮品，中和火锅的鲜香麻辣。

为保证品质，突出自然的美味，巴奴还开启了原产地溯源直播，让消费者吃得放心。

试想，假设巴奴里的放着科目三给客人跳舞吗？是不是感到非常违和？

这就是客群不同，需求不同。

再反过来说，海底捞这次科目三非常成功。但是也要看到“杂音”所释放的信号。

——一桌点了科目三，另一桌嫌吵，双方发生冲突报警！

——有宝妈带娃吃饭，吐槽科目三“恶心”

——海底捞员工自述跳科目三没有提成：内卷太疲惫，顾客间还易有冲突

如果站在当下的海底捞看，这是消费者“有毛病”。

对于消费者来说，如果你选择海底捞，你应该对海底捞有预期，强服务是特色，年轻人客群多，整体氛围感足。

如果站在消费者的角度来说，海底捞“有毛病”。

海底捞需要洞察消费者需求，并因此而做出优化，而不是用微创新是“激活”消费者的潜在需求。

千店海底捞，需要变革之法

关键，我们站在成本、效率、体验这三个维度来说，更能看出微创新本质上属于鸡鸣狗盗般的小聪明。

海底捞这些创新，成本肯定是增加的，效率也会降低，体验上则各有说法，整体上让海底捞更接地气，年轻化，更加固了强服务标签。

这些微创新，大多是来自于门店的想法，视野受限，所以存在增加经营难度和经验成本、难以复制、难以固化这些问题。

从营销层面来说，可以制造话题，引发打卡潮，但是终归都是短期拉动，没办法转化为长期的盈利或者拉复购的支撑措施。

2021年11月，海底捞宣布开展“啄木鸟”计划——改变过往大举铺店扩张的策略，转为关店、收缩、提升门店效率等一系列组合拳。

同年9月，“硬骨头”计划正式启动，重开过往关停的若干餐厅。保持精而少的开店节奏，出发点就是降本增效，实现了扭亏为盈。

但是，这还不够。

1000+店的海底捞现在最需要的，从顶层设计出发的创新动作，不要用旧地图寻找新客群。

比如学习巴奴，开展多店型尝试。面积上的大店型小店型，渠道上的街边店、社区店，增强品牌力的概念店，年轻人聚集的青春版门店。

在落地上，可以采用试点、试区再全国推广的方式。

同时可以对现有门店用餐区重新进行规划，精准应对顾客需求。

比如根据门店实际情况，划分表演区和非表演区，用隔音棉或绿植分隔，引导不同需求的顾客前往相应区域就餐。

或是改变表演模式，学习迪士尼的巡演，固定表演时间和表演路线，根据热点增减表演项目，比如每小时表演一次。

减少重复表演次数，既可以减轻员工负担，提高经营效率，又可以避免顾客厌烦情绪。

总而言之，海底捞和巴奴都应该感谢对方，不逼自己一把，都不知道自己有多优秀。

我们也衷心希望，海底捞和巴奴在日后能为我们贡献更多精彩的经验理念和方法论。