屈臣氏中国换帅，罕见出现“联席”总经理

作者/刘李军

编辑/吴思馨

校对/黄迪

3月14日，屈臣氏集团官方宣布任命“陈志豪先生及聂薇女士为屈臣氏中国联席董事总经理”，高宏达转任长江和记实业旗下玛莉娜集团 (Marionnaud Group) 行政总裁。任命将于2024年4月生效。

这意味着屈臣氏中国正式“换帅”。但值得注意的是，和以往不同屈臣氏中国首次迎来了“联席共治”时代。这种“二龙治水”的特殊人事安排，在屈臣氏中国历史上是从没出现过的，这背后究竟意味着什么？

●左：陈志豪先生；右：聂薇女士

屈臣氏开启“双核时代”

尽管声名赫赫，但屈臣氏的发展并非一帆风顺，第一次重要转折出现在2007年。

虽然1989年屈臣氏就在北京丽都广场开设了大陆第一家门店，但其发展一直非常缓慢，一直到2005年在大陆的门店数量才突破100家。这固然和中国大陆当时的整体商业环境有关，也和屈臣氏的全球发展重点有关。

公开资料显示，1981年李嘉诚通过收购成为和记黄埔的实际控制人，从而成为屈臣氏的实际拥有人。1982年3月李嘉诚就从英国聘请了零售连锁超市阿斯达（ASDA）的年轻执行董事韦以安（Ian Wade）来到香港，执行和记黄埔的零售业战略。随后韦以安以一系列全球收购，在2006年将屈臣氏推到全球健康和美容零售商前三。

2007年黎启明接棒韦以安执掌和记黄埔的零售业战略，屈臣氏的发展重心也从全球并购转向亚洲等新兴市场，中国市场开始成为集团发展重点。

也正是这一年，罗敬仁主动请缨开拓中国大陆市场，随后屈臣氏在大陆的门店数量从2007年的230多家快速扩张到2016年的2929家，成为方兴未艾的中国化妆品专营店争相模仿的标杆。

但随着从2017年开始，中国化妆品市场的零售主渠道从线下转向线上，屈臣氏开始遭受前所未有的挑战，迎来又一次重要转折。

公开资料显示，2015年屈臣氏的同店可比销售额下滑5.1%，2016年上半年进一步扩大到8.5%，2016年全年可比店铺销售额同比下滑10.1%，这是前所未见的数据。

高宏达2016年被从屈臣氏印度尼西亚的领导岗位调任屈臣氏中国区首席运营官。2017年3月罗敬仁辞职，高宏达升任屈臣氏中国区“1号位”，开始拥抱互联网，组织数字化变革。

●原屈臣氏中国行政总裁Kulvinder Birring（高宏达）

分管财务出身，并且有在马来西亚市场成功扭转业绩的先例，高宏达被寄予厚望。

随后屈臣氏的一系列调整尽管跌宕起伏，但却始终是紧紧围绕“消费者”和“供应商”展开。

从消费者的视角出发，屈臣氏过去几年最大的转变在“便利”“服务”和“体验”三个层面。

从便利性出发，屈臣氏通过和美团等外卖平台合作，以遍布全国的3800多家门店为“前置仓”，形成了全国最大的可以提供同城半小时送达服务的美妆零售系统。

从服务体验的角度，屈臣氏彻底转变了BA作为“促销员”的角色定位，围绕消费者的需求，开发了“保湿滋润、编发造型、补香、快速SPA、男士控油、头肩颈放松、手部护理、快速彩妆等十多种10分钟“轻服务”。

而从供应商的视角出发，屈臣氏的角色也发生了重大转变。

屈臣氏借鉴互联网平台的运营思路，以其2亿高质量用户和6500万付费会员为流量池，开发了一系列辅助品牌运营的数字化工具，帮助品牌在屈臣氏系统进行消费者资产维护。

从这一系列调整来看，屈臣氏对其作为消费者和品牌商之间“超级链接者”的角色定位，有了更深刻的理解和认知。这也帮助屈臣氏扭转了财务数据，并扛住了疫情的持续捶打。

和2016年相比，不仅门店数量从2929家扩展到了3800家以上，且在全国大部分大型线下零售集团陷入持续亏损，甚至退出中国市场的情况下，保持着持续盈利的能力。

尽管到目前为止，屈臣氏没能给行业上演一出“绝地翻盘”的励志大剧，但却仍然是中国化妆品实体零售的晴雨表和信心支柱。联席总经理的出现，也意味着屈臣氏开始进入一个全新的“双核时代”。

两个重要阶段的关键“推车人”

公开信息显示：陈志豪于2011年加入屈臣氏担任华南区营运总监，2023年晋升为营运总经理。屈臣氏官方对其评价为：“多年来，陈先生的管理版图不断扩大，展现了非凡的领导能力、奉献精神和对成功的不懈追求，他建立卓越的销售营运，并致力于培养营运一线管理人才，一直是推动企业O+O转型的关键人员之一”。

而聂薇则于2018年加入屈臣氏担任市场总监，随后于2021年晋升为顾客增长总经理，2023年又接管了采购部。屈臣氏官方对其评价为：“为公司带来新的视角和创新思维，令品牌适应中国内地市场变迁。同时她展现了管理多个业务领域的能力，领导多个备受业界肯定的项目，在企业微信构建4300万消费者互动平台，开创屈臣氏云店小程序O+O业务模式，并成功创立媒体零售业务OptimO，客户忠诚度也节节上升，奠定了屈臣氏作为市场领先品牌的地位”。

从官方评价不难看出，陈志豪10多年来专注“销售营运”，是屈臣氏中国销售一线带兵打仗的将军；而聂薇则是一个多面手，但总体上来说其定位更像是一位“后勤总长”，其核心工作主要围绕为一线销售增长提供增益和辅助展开。

从工作职责上看，陈志豪和聂薇可谓是一对“黄金搭档”，共同组成了屈臣氏中国的“双核CPU”。

但如果将二人的履历和入职时间进一步摊开，不难发现这二人其实是屈臣氏中国两个重要阶段的关键“推车人”。

陈志豪2011进入屈臣氏当华南区营运总监的时候，正是屈臣氏中国门店总数突破1000家，罗敬仁履新“1号位”的关键之年。随后屈臣氏就开启了抛物线一样高速增长的辉煌岁月。

聂薇入职屈臣氏之前，在宝洁公司已经有11年的从业经验；宝洁校友会对她的评价是：拥有带领颓势品牌重回增长、上市创新型新产品、策划创新性市场营销战役、数字化会员营销以及推动企业数字化转型的成功经验。

聂薇入职的2018年则是罗敬仁卸任，高宏达开启数字化变革的关键性起点。从2018年开始，屈臣氏着手打造“数据中台”，多达80多个技术项目同时开工，希望将同一个用户在线上线下多维度的数据进行关联，从而形成完整而连续的用户画像。

从这个角度，无论是陈志豪还是聂薇，可以说都是屈臣氏中国过去两个重要发展阶段的关键“推车人”，也是过去5年一起打过“逆风仗”的亲密战友。

两个人共同执掌屈臣氏中国，至少透露出两个层面的重要信息：

首先，和记黄埔对于屈臣氏过去一系列的改革是持肯定态度的，希望能保住当前的改革成果。

其次，和记黄埔对于屈臣氏当前的改革成果又是不满足的，希望能推动新一轮，更贴近中国市场的变革。从屈臣氏过往关键阶段的人事任命来看，从德国籍的罗敬仁到马来西亚籍的高宏达，再到“陈聂”组合，“1号位”正在越来越贴近中国市场。

“二龙治水”是持续深化变革的前奏

屈臣氏这次人事调整，另一个非常特殊的地方在于，以往屈臣氏中国“1号位”的对外惯常称呼是“行政总裁”，而这次罕见启用了“联席总经理”。

从管理学上来说，联席总经理/CEO往往适用于企业发展过程中的某些特殊阶段。一般会在出现以下三种情况时采用联席制度：

第一，企业总经理/CEO离职，且企业尚未选任出下一任总经理/CEO的继任者；

第二，集团有正在培养的总经理/CEO接班人，但该接班人尚未取得企业利益相关方的一致认同，这时候会以设置联席总经理/CEO的方式促使继任者提前适应角色；

第三，企业并购后的早期管理阶段，出于稳定合并企业的考虑，通过设置联席总经理/CEO来稳定企业的经营与发展，同时给予外部投资者信心。

从目前来看，屈臣氏肯定不属于第三种情况，但无论如此人事安排背后的具体考量到底是什么，可以肯定的是这是屈臣氏继续推进深化改革的前奏。

一方面，联席总经理/CEO在屈臣氏这种体量的公司中并不常见。根据《财富》（《Fortune》）杂志的跟踪调查，1997年财富1000强企业中有6对联席CEO；到2019年增加到13对。

另一方面，这是一个在企业管理界非常有争议的人事安排。

同样是来自《财富》杂志的统计，财富1000强平均联席总经理/CEO的任期为2.1年，要短于单一CEO平均4.9年的任期。58同城创始人姚劲波甚至曾对媒体直言“联席CEO在中国行不通”。

由此可见，屈臣氏在做出如此人事安排背后改革的决心和紧迫感。

在《FBeauty未来迹》看来，已经熬过了至暗时刻的屈臣氏，接下来重回巅峰的道路并不复杂，核心就在于“组织力”和“口碑”。

从组织力的角度，屈臣氏团队需要坚定信心，将目前正在进行的，围绕“消费者”和“供应商”的改革以“纵向到底，横向到边”的强大执行力，全部贯彻到位。这将会让屈臣氏从整体上比电商平台更有温度，比纯线下实体店更有效率，成为线上线下融合的典范，彻底站到全球零售变革的最前沿。

在此基础上，屈臣氏要做的还有“重启口碑”。只有能调动消费者情绪，形成口碑效应的企业才能获得互联网时代的流量入口。

今天中国零售行业的标杆，无论是胖东来、海底捞还是山姆会员店、Costco，无不都是调动消费者情绪的高手。极致的服务、企业管理的人情味、远超预期的商品、离谱的退换货制度，既是调动消费者情绪的素材，也是占领消费心智引发持续消费的流量之源。

从这个角度来看，屈臣氏的“陈聂”组合是有优势的。宝洁系出身的聂薇长于品牌打造，重启屈臣氏的口碑当不在话下；而“两朝元老”陈志豪看起来应该是能带领屈臣氏“抓铁有痕”的将改革战略贯彻下去的不二人员。

从2018年正式启动全面变革的屈臣氏，过去5年绝大多数时间还需要和疫情对抗，能够持续保持稳健的盈利能力已经实属不易。“联席总经理”的出现，是从组织架构层面一次创造性的尝试，更是一段伟大征程的新起点。