透过舒尔茨来华看中国咖啡大混战，星巴克的应对之道能行吗？

​筷玩思维记者赵刚发于北京

最近，上海迎来了两位商业名人，一位是苹果公司CEO库克，一位是星巴克创始人舒尔茨。

苹果是因为在静安寺的新店开业，星巴克则是带来了一款新品咖啡。都不是什么盛大的场面，却让两位重量级人物前后脚亲自抵达中国，并且都选在了上海这一中国“小资”最风靡的国际化大都市。

这其中的意味非常值得咂摸。

此刻，苹果正在面对来自华为的全力狙击，星巴克则正在被瑞幸咖啡超越，即使它不承认和瑞幸在同一个赛道。

与此同时，特斯拉则已经被大量中国新能源汽车品牌围剿得喘不过气，推特、Facebook也被抖音海外版TikTok挤压得缩到角落。

是的，我们正处在这样一个时代，智能手机、连锁咖啡、新能源汽车和社交媒体平台都并非中国首创，且都是由外国品牌建立起最初的“商业文化”，却在几十年或者几年之后，逐渐被野蛮生长的中国品牌挤掉大量市场，以至于这些大牌的创始人不得不放下身段、亲自来中国为自家站台。

即使这样，失去了产品光环加持的商界名人，也很难真正改变什么。星巴克和一众海外品牌一样，无可避免地在中国市场面对着三个方向的围剿。

价格之争

霍华德·舒尔茨上一次来到中国是在2023年4月，当时的舒尔茨即将卸任星巴克的CEO。这一次来，这位商业史上的传奇人物已经是董事会名誉主席的身份，却仍然可以代表星巴克来展示对中国市场的重视。

无奈的是，这位几次带领星巴克脱离困境的天才人物，恐怕还是不能改变被中国本土咖啡连锁品牌赶超的势头。

2月23日，瑞幸咖啡公布2023年第四季度及全年财报：全年收入249亿元人民币，同比增长87.3%。截至2023年，国内门店数量翻倍至16218家，营业利润为30.26亿元，相比2022年直接翻倍。

而同期，星巴克中国2023财年(2022年10月—2023年9月)收入为30亿美元(约216亿元人民币)。

在业绩层面，瑞幸财年收入首次超越星巴克。在门店数据上，瑞幸是星巴克的两倍多。价格战之下，瑞幸的利润变薄，但市场份额更高，总体净利润飙升。

其实，星巴克在中国的发展成绩已经相当不错。星巴克中国在2023财年第四季度及全财年各项数据保持显著提升，在中国市场已有7000家门店。

然而，趁咖啡行业在中国的格局尚未稳定，国产品牌咖啡大打价格战来争夺市场空白，这时候，星巴克只有眼巴巴看着，面对旷阔的市场增量望洋兴叹。

霍华德·舒尔茨在这一次访华中明确表示，星巴克不会参与价格战、坚持长期主义。这的确是星巴克品牌文化本身的惯性，但另一方面，星巴克也的确无力承担价格战。

在筷玩思维看来，价格战只是这一时期不同品牌厮杀白热化的竞争策略，在这一轮竞争中，本土品牌夯实的核心竞争力是供应链效率，而这也正是星巴克一直以来擅长的。

等到中国品牌也打造出自己的咖啡豆供应链的时候，难道就不会吸引到原本属于星巴克核心目标的高价格带人群吗？

在10多年前，星巴克在中国就是“轻奢侈”的产品，但基本没有其它咖啡品牌可以选择，整体受众也较小。星巴克也一直在通过自己的企业文化、品牌价值观慢慢灌输、慢慢培养一批又一批的忠实顾客，让他们坚定认为星巴克“贵得理所应当”。

而在当下，竞争者众多，咖啡逐渐回归了“饮品”的属性，有太多平价且品质不低的选择，这时候的星巴克就显得更贵了，并且“贵得高高在上”，昂贵的价格似乎只是在维护高端品牌的调性。

我们必须承认，星巴克是中国咖啡市场的启蒙者，但并非普及者，这在全世界也是同样模式。舒尔茨自己也说，“我们在世界各地有很多市场，咖啡以及咖啡饮品并不是当地文化与习俗的一部分。中国当然也是其中之一”。

然而中国却是众多市场中发展最快的那个，星巴克显然没有对这种变化做好准备。在这期间，中国餐饮业经历着剧变：手机下单、线上外卖等新模式从无到有且诞生了多个巨头平台，供养着无数新咖啡品牌；以瑞幸为代表的咖啡连锁品牌迅速从弱小到强大，做到了星巴克多年来才做出的市场规模。

如今星巴克在选址、装修和空间面积上依然保持高要求，和瑞幸咖啡小门店、到店自取的单店模型相比，经营成本降不下来。

如果说星巴克奉行的高端咖啡体验、第三空间模式是体现咖啡经典文化的商业模型，在这个阶段确实难以被彻底取代，但这种模型可能会持续被挤压，直到瑞幸这样野蛮生长的品牌最终完成了市场增量的布局，也就有空闲精力来做精品大店。

毕竟，降价不是目的而是手段，价格战是硬实力，由此打磨出来的供应链更具韧性，而软实力的赶超就是迟早的事儿。到那时，星巴克就真的没有逆转的机会了。

品牌体验之争

即使再不敏感，星巴克也已经意识到了一些事儿，那就是中国市场的巨大机会。

舒尔茨在此次访华期间再次表明：即便我们已经取得了一些成功，中国市场的体量和潜在机会依然庞大。相信有朝一日，星巴克中国市场的业务规模终将超过美国市场，我们在中国的门店数量会超过10000家。

此时，星巴克不放弃自己已经打造成型的价格体系，就必须在品牌的体验上持续加码。“我相信，顾客在星巴克和在其它品牌那里获得的体验有着巨大的区别。我们不会花很多的时间关注竞争对手在做什么，因为命运就把控在自己手中”。

上海的全球最大旗舰店已经是一个标杆，然而这种大店开出万家的难度自不必说，在以创新空间体验来“超越伙伴与顾客的期待”这个思路下，似乎也没有更好的办法。

而星巴克最擅长的还是“价值观营销”，这恐怕会成为接下来星巴克的发力点。“我们在世界各地都被认为是一家营销做得很成功的公司，但我们在传统营销和广告上的花费极为有限。我们更愿意把资金投入到创造人与人的连接上，以此来赢得伙伴对我们的信任，在中国也是如此”。

对于人与人的连接，星巴克做的确实很多，很多经典的营销案例都基于此，也为其带来了不菲的利润。

“我们的竞争优势是什么？我们采购和烘焙世界上最优质的咖啡。我们所做的一切就在杯子里，但星巴克拥有的竞争优势是企业文化，即公司的行为。我们如何以尊重和尊严相待，我们如何尝试以同样的方式对待顾客。文化和价值观就是秘诀”。

然而需要注意的是，星巴克的这种文化和价值观的输出，所能有效触达到的目标群体大部分是对商品的文化附加价值更看重、对价格不高度敏感的人群。

但在中国如今的“质价比”消费大潮的基调下，这个群体的体量正在缩减。与此同时，城乡打工人、小镇青年们对于咖啡的要求更优先级的是高质低价，在此基础上再谈调性。

还有一点值得注意，本土咖啡连锁能带来的附加值也在增长。现象级案例就是瑞幸去年和茅台酒的联名，“酱香拿铁”的“美酒加咖啡，就爱这一杯”让平时不喝咖啡的人也忍不住“上头”，以及之后和经典IP“猫和老鼠”的联名产品等等，都给足了顾客情绪价值、戳中圈层消费者的心门。

星巴克去年的营销则没有哪个让人记住。农历新年期间，星巴克推出新品“红烧肉拿铁”，即“年丰咸香拿铁”，此举确实吸引了不少猎奇者，但高达68元的价格却劝退很多想尝试的人。

因为价格的原因，本土品牌能用新品刺激增量市场，星巴克用新品大多只刺激存量消费市场。

这一次舒尔茨造访中国、带来最新推出的意榄朵(Oleato)，简单说就是橄榄油咖啡，号称是颠覆性创新，不过恐怕也只能在“很懂”咖啡的小众群体里接受欢呼。

显然，国产品牌更懂国人，更能拿捏目标受众，因为他们明白，咖啡已经从过去的小众化、商业化消费品演变为大众化消费品，不论口味还是价格都需要更有亲和力。相比之下，如果连营销这个阵地都要失去了，星巴克下面的牌还怎么打？

产业链之争

没兴趣打价格战，坚持长期主义，可以说是星巴克面对中国市场新局面的基本态度。那么，它究竟要坚持怎样的长期主义，才能抵消低价格竞争者带来的冲击？

霍华德·舒尔茨在做客复旦管院管理大师论坛时提到一点：“因为每个行业都有太多的噪音和竞争，今日的创新必须具有颠覆性，才能引领市场。创新不是说多一种口味、多一个尺寸，也不是对现有产品的延伸。所以，我认为必须从我们如何颠覆市场和如何提升品牌资产讲起”。

所谓品牌资产，大致还是围绕咖啡品类的创新。比如饮品结构上的“慕斯浓缩”、咖啡处理方式上的“星巴克生咖”、烘焙程度上的“金烘浓缩”等等。在瑞幸咖啡的冲击压力下，这个推新周期也在缩短，但没有哪一种可以超过瑞幸茅台联名的大爆款“酱香拿铁”。2023年酱香拿铁单日销售额破亿，累计卖出超4500万杯，单品销售额超过了9亿元，这样的纪录几乎不可能发生在星巴克身上。

因为巨大的销量，一方面是门店数和下沉程度决定的，另一方面则是本土品牌在供应链上的优势决定的。

2021年，瑞幸首个烘焙基地正式投产，项目总投资2.1亿元，咖啡豆年烘焙产能1.5万吨。2022年，瑞幸咖啡与昆山经济技术开发区签约，计划总投资1.2亿美元建设集咖啡研发、烘焙生产、销售和物流分拨为一体的全自动化生产基地。在塔尖打价格战的同时，瑞幸并没有停止构建地基。

我们再看星巴克。1月31日，星巴克公布了2024财年一季度业绩时也透露，目前在中国近3000个县级以上城市中，星巴克只进入了857个，虽然对于海外咖啡品牌这已经是个了不起的数字，然而和本土品牌的毛细血管还是不能比。

星巴克曾宣布斥资15亿元在深圳创立星巴克中国创新科技中心，用于提升自身技术能力及数据基础建设；耗资15亿元在昆山做出本土市场之外最大的中国咖啡创新产业园。

上述这两个动作，一个是构建自己的数字化销售运营体系，增强单店盈利和服务能力；一个是专门为中国市场打造的咖啡生产和物流基地，以此来强化供应链和渠道。不过，这些基础设施如果不能让星巴克把效能提上去、价格打下来，其实在当下的意义并不大。

不可否认，进入中国市场已经25年的星巴克是一家成功且值得在很多方面被尊敬的公司，目前也正在试图寻求增长破局。

然而，历史的洪流已经隆隆滚动，野蛮生长的本土品牌雄心勃勃，即使会犯错，也绝不停止冲击的步伐。

星巴克不担心竞争者在做什么，而只关注自己能控制的事儿，是否真的不是把头埋进沙子里？它能持续成为市场的领导者吗？或许只有时间才能给出答案。

结语

目前中国的咖啡连锁市场，其实有点像当年的团购平台，明明是舶来品，却掀起了“百团大战”；之后的外卖平台也同样，迅速进入疯狂补贴阶段，随后又成就了几家独角兽公司——这种局面即商业的战国时代、礼崩乐坏，此时只讲人文精神、讲品牌调性而不在价格上拼刺刀，往往会陷入被动。

因为价格战只是第一阶段，群雄以此高效抢占市场，同时打磨产品、塑造品牌、构建供应链，最终还是会进入下一阶段的厮杀。

除非星巴克可以始终在品牌上俘获顾客心智，否则价格层面的碾压加上品质和品牌力的超越，这些将彻底攻破它的防线。

这并非神话，而是正在发生的事儿，在重工业的汽车行业、高新技术的智能手机行业、互联网行业都在一次次发生着。

作为餐饮产业媒体和行业观察者，我们筷玩思维乐见星巴克可以老骥伏枥、不断推出行业标杆的产品和服务，也同样期待看到本土品牌逐渐充实自己的品牌内涵，当走出价格战的硝烟后，可以以更高的姿态挑战“权威”。