坐拥千亿市值的Puig集团，为何主动收缩家族势力？

作者/巫婉卿

编辑/吴思馨

校对/桂玉茜

上市一个月，Puig集团迎来大变革。近日Puig集团第三代掌门人Marc Puig在接受媒体采访时表示，包括他的子女在内的第四代家族成员将不会参与管理企业。

实际Puig集团在上市前就已开始着手这项计划，现在这项决定已正式生效，创始家族成员将失去一半的董事会席位。

此外，Puig集团还保证，专有董事和独立董事必须在董事会构成中占多数。这个正在向全球Top10美妆集团发起冲刺的家族企业，可谓迎来历史性的时刻，那么，此番多位家族成员的退出，是主动变革还是被迫释权？

#1

董事会换血

多名家族成员退出

据外媒报道，Puig集团掌门人Marc Puig近期在加泰罗尼亚国会宫举行的第39届 Cercle d'Economia大会的圆桌会议上坚称，家族企业的管理者们要考虑“他们今天能做些什么来让公司经受住时间的考验”。同时强调，他们面临的巨大挑战之一是代际交接。

今年4月初，作为上市准备工作的一部分，Marc Puig的兄弟Marian Puig Guasch、Jordi Puig Alsina 和 Xavier Puig Alsina已经在任职三年后离开了董事会，新上任的是两名独立董事。除主席Marc Puig外，唯一剩下的家族董事是Marc Puig的另一位堂兄弟Manuel Puig Rocha，其担任集团副主席。

这一变动离不开一个关键性的大背景。

今年5月3日，Puig集团在马德里证券交易所正式上市，Puig首次公开募股吸引了很多投资人的兴趣，获得数倍的超额认购，使发行价达到了投行报价范围的最高点，推动其市值高达147亿欧元（约1145.6亿人民币）。

此次IPO也让Puig创下了今年迄今为止欧洲最大规模、西班牙近十年来最大规模的IPO交易纪录。这意味着这个百年家族企业拥有了更大的发展前景。但为何选择这时来“收缩”家族势力？

#2

如何面对家族管理矛盾？

Marc Puig给出一套“解决方案”

这离不开一个关键人物——Puig集团第三代掌门人Marc Puig。

●Puig集团第三代掌门人Marc Puig

Marc Puig出生于巴塞罗那，1986年加入家族企业，20世纪90年代后半期被派往纽约领导北美业务。1999年，Marc Puig正式加入Puig集团董事会，并于2004年成为集团首席执行官。

Marc Puig的个性也十分鲜明，现年62岁的他拥有工业工程学位、哈佛MBA学位，被行业人士评价为奢侈品行业里“朴实无华的领导者”。公司的官方历史资料记载了他的严谨和秩序感，他要求全球数千名员工“像瑞士钟表一样精确运作”。

这样一位性格一丝不苟的领导者，近年来带领Puig集团取得了突破性的发展。

自2007年Marc Puig担任该集团的董事长兼首席执行官以来，他不断扩大Puig集团的国际影响力，在高端香水和高级定制上押下重注，并在12年内策划了11起收购，这其中包括比利时设计师品牌Dries Van Noten、英国彩妆品牌Charlotte Tilbury和德国护肤品牌Dr Barbara Sturm等等。

2021年3月，Puig提出三年计划，目标在2023年完成销售30亿欧元，2025年完成销售45亿欧元。这意味着PUIG集团需要在2020年销售额的基础上，在未来三年内翻一番，在五年内翻三番。

而根据集团最新财报，Puig集团2023年全年收入达到“创纪录的”43.03亿欧元（约335亿元人民币），与2022年相比增长19%；净利润为4.65亿欧元（约36亿元人民币），同比增长16%：息税折旧摊销前利润（EBITDA）同比激增33%，达到8.49亿欧元（约66亿元人民币）。业绩实现全方位的“飘红”。

也就是说，集团不仅提前一年超额完成了2023年完成销售30亿欧元的目标，如今距离2025年的45亿欧元目标，也相差不到2亿欧元了。

高盛(Goldman Sachs)投资银行业务董事长Francois-Xavier de Mallmann曾公开表示:“Marc Puig是一位真正的企业家，具有长远眼光，在战略上果断，在执行上纪律严明。”其曾在Puig的IPO中与之有过密切合作。

这样一位“纪律严明”的领导者，在面对Puig集团的家族企业模式时，管理手段也十分严格。

可以说，Marc Puig在过去20年时间中将精力都花在了两件事上：一方面为家族企业积累财富，另一方面试图削弱家族管理者在公司的影响力。

所有家族企业出身的大型集团，几乎都要面临一个问题——如何在家族权利与集团扩张之间找到平衡。

Marc Puig显然被这个问题困扰已久。在2021年的一次采访中，他表示，家庭要用爱来经营，但家族企业则更需要等级制度和任人唯贤。Marc Puig补充到：“当两种制度结合在一起时，就会产生冲突”。

而解决办法就是“自我释权”。例如，在运营、薪酬和提名委员会中，非家族成员要多于家族成员。Marc Puig表示，第四代人最终可能会参与公司的管理机构，但“除非他们通过几道艰难的筛选”，否则不会成为管理层的一员。他解释说：“这是一个艰难的决定，因为我们这一代人在选择领导层的过程中经历了一段波折时期。”

去年Marc Puig还在媒体采访中表示:“困难可能会出现，尤其是在两代人之间的过渡时期——寻求领导力、缺乏理解、失去激情。”他强调，外部投资者的审查将有助于避免家族企业可能陷入的“陷阱”。

如今看来，Marc Puig头疼的问题已经有了解决方案。那就是他不将控制权传递给下一代家族成员，而是选择通过上市引入外部投资者和监管。不过，他依旧保护了家族在集团的绝大多数权益。

公开数据显示，在上市过程中，Puig家族出售了价值13.6亿欧元的股份，加上公司发行的新股，家族将继续持有公司近72%的股份和92.5%的投票权。

这一决策也可以说让家族成员在IPO中成为最大的赢家，尽管他们只出售了公司21.5%至23.7%的股份，但仍保留了大部分的投票权。

#3

站在十字路口的Puig集团

已经作出决定

在4月举行的LVMH的年度股东大会上，法国亿万富翁Bernard Arnault的两个儿子Frédéric Arnault和Alexandre Arnault双双加入LVMH集团董事会；另一位奢侈品巨头开云集团家族的掌门人Francois Pinault的孙子也于近期加入了Christie’s的董事会，Christie’s由该家族的控股公司所有。

在头部集团纷纷加强家族在集团内的控制权之时，Puig家族显然选择了一条截然不同的路径。

这种“放权”动作其实和雅诗兰黛家族有一致之处，那就是引入外界管理者来帮助集团更好地运转。雅诗兰黛集团第三代继承人William Lauder曾说过，领导一家上市公司是一种刑罚，而领导一家公众持股、家族管理的企业更是一辈子的刑罚。上任以来，从William Lauder的视角来看，兰黛家族不同代人之间的紧张关系经常围绕在家族企业的周围。

为了解决这一难题，William清楚地认识到，自己需要一个外来人作为中介，以改变这种状况。最终在2009年，傅懿德成为第一任担任集团CEO的非兰黛家族人士，至今掌管雅诗兰黛集团经营已有15年之久。

为了保证创始家族对公司的控制权，雅诗兰黛集团还采用了同股不同权的“AB股模式”，实际控制人“兰黛”家族拥有雅诗兰黛集团84%的投票权。

去年因业绩吃紧、股价下跌，知名激进投资者佩尔茨（Nelson Peltz）曾有意推动对雅诗兰黛集团的重组，并提出包括撤换CEO 和寻求出售等一系列极为激进的建议。

但因“AB股模式”的存在，只要不能取得“兰黛”家族的认可，激进投资者所发起的任何活动，都很难获得成功。

但也有集团为了保持自身的策略稳定性与品牌调性，选择始终将控制权紧紧握在家族之中。爱马仕家族就是代表之一，根据彭博亿万富翁指数，爱马仕家族成为欧洲最富有的家族，2023年总财富约为1510亿美元。此前面对LVMH的并购，爱马仕家族联合起来进行了绝地反击，至今依旧决心走家族管理的道路。

娇韵诗家族也是如此，2000年，娇韵诗集团 “二代”正式接班，8年后，为了摆脱资本市场对财务数据的过度追求，保持品牌的调性，掌门人将“天然植物护肤”理念标签化的娇韵诗以36亿美元的价格从巴黎证交所退市，将品牌彻底私有化。

如今已经“三代”接班的娇韵诗，在集团绝对私有化的、控制权高度集中的背景中，正在稳步前进，在今年1季度的中国市场更是取得突破性增长。

但这种模式其实并非适合Puig集团。早在上世纪五十年代，在Antonio Puig Jr接管Puig集团时，就奠定了Puig集团独特的发展路线。

在当时美妆、时尚、香水市场已经巨头林立的情况下，Antonio Puig Jr选择了差异化竞争，那就是以资本手段整合设计师与产业链资源，先与设计师合作再合资建厂，进而扩容产品矩阵与市场占有率，实现垂直一体化垄断。

此后Puig集团一直延续这一发展逻辑，这也让Puig成功实现业绩翻番式增长，一跃成为全球美妆集团“新势力”。

如今，该集团通过自建、并购、代理等方式，旗下已经形成由21个品牌组成的品牌矩阵，覆盖香水、时尚、护肤、彩妆等多个品类，其中包括中国消费者熟知的Uriage依泉、Penhaligon'S 潘海利根、L'artisan Parfumeur阿蒂仙之香等品牌。

相较于传统家族管理式的企业，Puig集团或许更需要市场管理与资本运作的手段及智慧。相信没有人会比Marc Puig更了解他的家族，作风严谨的Marc Puig作此决策，无疑是为了集团的进一步扩张与发展做准备。

不过，尽管家族成员保留了大部分的投票权，但在第四代家族成员将不会参与企业管理、家族成员董事会席位被严格限制的情况下，Puig集团如何保持持续百年的战略定力，不会因短期内的业绩受挫就大刀阔斧改变集团原有策略甚至是审美、价值取向？这或许是变革后的Puig集团需要思考的问题。

视线拉回中国，目前行业内一部分企业也正处于交接或完成接班的阶段，例如今年刚开年，37岁的陈泽滨正式接班成为立白科技集团董事长。基业长青和百年老店梦想若要成真，传承是一个绕不开的话题。已经经历二代甚至三代、四代交接的跨国集团，在这十字路口中做出的抉择，对于处于相同阶段的国内企业而言，还是具备一定参考意义的。