CCFA武瑞玲：市场在变，本质不变

​9月26日，中国连锁经营协会副会长武瑞玲在行业峰会上发表主题演讲，以“市场在变，本质不变”为主题，从“开大店”，“主理人”，“商文旅交圈和破圈”三个维度深入剖析了当下时尚零售与消费市场的变革与趋势。在演讲中，武瑞玲副会长还特别提到了安踏集团带来的启示。“让我们以利润先于规模，复购先于增长！生意先于品牌，让头回客成为回头客！”以下为演讲全文。

今天，2024年第三季度即将结束的时点，在2024中国时尚零售与消费发展峰会上，我想与大家分享一下今年通过走访调研、座谈交流，以及企业案例等观察到的几个现象及思考。

一、开大店

近年来，国内外陆续有企业开始尝试“开大店”。在中国，服装企业率先以DTC（Direct to Consumer）为导向在一二线城市的商业街开出大店，在渠道、选址、店型、经营模式上进行创新变革，目的更近距离直接面对消费者。开大店需要很多能力的支撑，如数字化能力、私域运营能力等；同时需要调整经营模式的配合，将部分经销商店调整为直营店，“大且直”成为“开大店”的鲜明特征。

为什么要开大店且直营？原因有很多，具体而言，其中一个原因是当前线上购物的退货率居高不下。今年年初，与某国际知名品牌高层在协会交流时，他们在国外市场，譬如欧洲，也遇到了高退货率的问题，他们的应对策略同样是尝试在欧洲开大店。由此可见，国内外大家遇到的问题大致相似，应对策略与路径也类似。

举两个国内的例子，一个是安踏，一个是江南布衣。今年520，安踏在沈阳中街开出了一家2750平米的超级大店，叫“安踏竞技场”。江南布衣自2017年开始布局多品牌集合店。2024年开大店已经成为这两个品牌的公司战略规划布局，重要渠道发展策略之一。

安踏集团将调整品牌矩阵作为战略规划，每个品牌的店型也呈现矩阵式的结构。在渠道方面，品牌构建差异化策略，通过不同的店型打破过去千店一面的局面，满足不同类型消费者的需求。安踏集团继续加强布局高端市场及核心商圈，透过“竞技场级”、“殿堂级”等新店铺形象在重点城市开设“战略旗舰店”，提升覆盖率。同时，安踏集团针对细分市场布局垂类店铺，满足细分人群的需求，如，针对大众市场的“超级安踏”主力品牌，已经开出了“殿堂级”大店，为大众消费者提供独特的消费体验。

再如江南布衣，同样具有多品牌集合店的商业布局。此外，江南布衣最大的优势，在于以设计师品牌自带的忠实的粉丝和固定客群为基础的会员制的运营模式，其会员对销售的贡献度达到60%以上。这些都是支撑他们开大店并直营的基础条件。

我想，当前众多的企业纷纷尝试开大店、直营化，不仅对自身的品牌势能、多品牌矩阵化布局能力、数字化智能化水平、会员体系运营及管理等提出新要求，也带来对自身私域运营能力、供应链效率、零售运营能力等的新挑战，特别是对直营连锁能力、店铺终端运营能力提出更新、更高的要求。因此必须把品牌能力建设做好！然而，从外部来看，当前能满足更多企业开设街边独立大店的物业条件是不充分的，且租金不菲。如，在上海有一条著名的“衡山路”，很多女装品牌在那里面“开一拖二”的大店，据说那个商圈的房租一直在上涨。

二、主理人

“主理人”并不是一个新鲜概念，疫情后，主理人经济、主理人文化现象在中国引起更广泛的关注和讨论。今年8月3日，HAI550在上海淮海路550号开业，该项目自开业以来，受到了较多的观注。在8月16日我实地考察了该项目，感触很深，所以才有了昨天HAI550里四个品牌主理人和杨晶经理在昨天大会上的对话，相信大家也和我一样感受到了会场的热烈气氛。

我关注HAI550在于商业差异化视角。无论商场端还是商品端，大家的共识是商业竞争内卷的原因是同质化，即差异化程度不足。这就要求无论是商品还是购物中心为主的商业体进行创新，而，商业内容的创新是首位。HAI550恰恰给具备差异化品牌内容的主理人提供了机会，在招商过程中用了一年多的时间遍访全国主理人店，挖掘主理人资源，找到了“同道中人”。

主理人不仅是一种商业模式，也是一种文化现象。主理人通过自己的品牌和个人魅力，与固定的圈层建立情感连接，并将生活方式和价值理念传递、影响其顾客群体。这是在个性化崛起的背景下、个性化消费趋势不断成熟的过程中产生出来的。

在HAI550参观和交流时，我产生了一种“被引导、被感染、被唤醒”的感觉，这种感觉特别吸引我、特别打动我，我想这是一种发自心底的、美好的、理想主义的心流。我认为要给予年轻人一些机会，让他们试一试，走出与众不同的、充满差异化的道路，特别是他们传递的可持续的长期主义理念，需要给予机会支持。在HAI550有一句slogan，“普通人的可持续生活Sustainable Shop For Everyone”，这个确实是非常先进又很接地气的理念，我自己也很认同。

这次HAI550的分享给我们带来了一些新思考。新冠前大规模、快速度、高增长、高市场份额、大资本的市场环境，促成了商业体、商业内容具有普遍的、高度的同质化特征。我们看到，成都被称为“主理人之都”，主理人文化在成都有一定的群众基础。据了解，成都有超过3000多名已有一定名气的主理人，他们经营着将近5000家店铺，这是成都一条商业亮丽的风景线，也是源源不断实现差异化的力量。主理人经济方兴未艾，在当前的市场环境下，仍然有很多的主理人在坚持，我相信，这不仅会给我们带来不同的商业体验，也会带来新的生意增长点和新的生活态度。

三、商文旅交圈和破圈

一个月前，我应邀参加江苏省首发经济大会。会议上，红山森林动物园的沈志军园长做了演讲，引发了大家的兴趣。沈园长说：如果你对动物园的认识还停留在过去，南京红山动物园可以作为你重启动物园之旅的第一站，无论是理念还是设施，你在这里看到的，或许能刷新以往对动物园的印象。

红山森林动物园已成为南京文旅的一张名片。据了解，今年上半年红山森林动物园的游客量达408万，同比增幅26.3%。今年暑期截至8月25日，游客量近135万，同比增幅29.2%，动物园周边堵车5-8公里的距离，非常火爆，非常出圈。

这背后的原因在于，在疫情期间红山森林动物园就投入了巨资进行了基础设施改造，让动物的生活更接近自然状态。这契合了部分年轻消费者的三观、满足了现代年轻人的精神需求、提供了年轻人需要的情绪价值，这就让年轻人愿意自发地去传播。今年上半年，红山森林动物园的搜索量近43亿。

年轻人在哪里，市场就在哪里，年轻人的喜好和口碑就是消费的风向标。红山森林动物园在商业模式上也不断创新，与各类品牌进行跨界合作。红山动物园和品牌商、购物中心合作，如，与三星、喜茶进行联名；与报喜鸟、KleeKlee进行合作，在动物园里举办时装发布会、走秀。红山还与南京的万象天地、上海静安大悦城等综合体合作，宣传保护自然可持续的理念，同时开展了一些IP联名的活动，特别是他们提出要保护中国本土的动物，这些都非常贴合的年轻人的价值观，受到年轻人的认同。从商业内容来看，他们也做得非常出彩，他们自己的文创产品在其动物园的文创店里就有800多个SKU，所有文创产品线上线下的销售额去年突破1亿。

红山动物园之所以能源源不断地吸引人们、持续出圈，既是因为其热爱生命、尊重动物的人文情怀，也在于他们以满足目标消费群体的需求为出发点，与购物中心进行跨业合作，相互引流。创新商文旅合作的方式应引起商业企业的思考，人文情怀、共情力即是商业合作的吸引力，更是一种竞争力。所以商业企业如果能够回归到人文主义、人文情怀，不失为借鉴学习的经验。

四、安踏的启示

在四年左右的时间里，我先后两次到安踏总部交流、学习，上个月我再次去了。大家可能会关注到安踏集团去年和今年上半年的财报，在这样的市场环境中，安踏集团的财报确实令人振奋，带来一丝光明和暖意，也引发我们的思考，看看安踏集团是怎么做的、抓住了哪些核心要点，让他们能够拥有逆势的亮眼业绩。

据总部领导介绍，集团在安踏总部的旁边全额购置了另一栋楼作为FILA的总部大楼。FILA对于安踏集团有两个重要意义：

1.FILA是安踏集团收购的国际品牌，亦是“多品牌、收购和运营”国际品牌的成功首例。

2.FILA没有按照安踏主品牌的经营模式，只做直营模式。

因此，FILA的成功让安踏集团对于直营运营能力建设，对于收购国际品牌增强了很大的信心。

很多企业都在学习安踏集团的经验。安踏集团目前拥有15个品牌，也是国内品牌矩阵最大的时尚类企业，在运动类品牌企业中更是如此。2023年集团收益再创历史新高，去年销售同比增长16.2%，达到623.56亿元；毛利390.28亿元，增加20.67%；净利润102.36亿元，增加了34.86%。这个成绩很亮眼，一个消费品的企业能做到这样的规模和盈利能力，值得我们好好研究和学习。

分品牌来看，安踏品牌2023年收益突破了300亿元，成为首个突破300亿大关的国产品牌，也是首个首个突破300亿大关的时尚品牌、运动品牌。FILA去年销售实现了16.6%的同比增长，销售额达251.03亿元，其他的品牌增长了57.7%，总销售额达69.47亿元，包括始祖鸟、迪桑特等品牌，亚玛芬体育AMER SPORTS在纽交所成功上市，合营公司经营继续大幅改善。

在今年上半年压力这么大的情况下，安踏集团的半年报成绩依然亮眼。今年上半年集团实现营收337.35亿，同比增长13.8%，净利润77.2亿，同比增长62.6%。我跟他们的高管交流，“安踏”这两个字到底是什么意思，意味着什么？他们老总讲，安踏的意思就是字面的意思，安心、踏实。所以看到这样一些亮眼的数字，真的是安心、踏实，同时也很开心！

从零售品牌发展的角度，我梳理一下关键点，与大家分享：

一、明确“我是谁！我要干什么？我该怎么干”？

“不做中国的耐克，要做世界的安踏”，这是他们长期的、明确的战略愿景。他们在研发上投入巨资。安踏集团2023年全年平均每天投入442万元进行研发相关活动，一年研发投入超16亿元。

二、三大核心能力，是安踏集团实现全渠道和全球化的重要竞争力和基础。

1.“多品牌协同管理能力”。以前不管是运动类产品还是服装类产品走的都是批发路线，2007年上市后，他们的模式是“单一品牌+批发”模式。以前流行一句话叫“批发批发，一批就发；直营直营，一做就零”，所以大家都在做批发。现在他们明确“多品牌+零售”模式，这让他们在15个品牌上协同发展。

2. “多品牌零售运营能力”。从FILA开始了全直营零售模式，直接面对消费者，这是质的飞跃。直营零售，让他们充分了解消费者需求。我从2020年就提出中国时尚零售品牌要注意打造“五力”，其中最核心的就是品牌零售力。

3. “全球化多品牌运营及资源整合能力”。

三、“品牌+零售”的商业模式是安踏最独特、最重要的竞争力。零售能力的提升是最大的挑战。安踏集团开始做直营的时候也有很多阻力，通过不断积累和坚持，现在已经获得了骄人的成绩。门店可以“闪电”收回，但要真正释放出DTC的能量，却需要体系化的运营，和打持久战的准备。

四、大众品牌，DTC会做得很辛苦！推动DTC主要两方面的原因：一个是战略层面，DTC更有助于品牌化运营；同时，线上线下的融合趋势也增强了DTC的必要性。提升店效要有更好的店型、更好的商品、更好的商场。DTC意味着直面消费者，直接跟消费者互动，增加消费者的服务和体验。这个很难，但难的事情才是值得的事情，做出来以后才能与众不同，这也是他们为了打胜仗而坚持的理由。

五、安踏对干部的要求第一条就是“懂生意”，依次是带队伍、打胜仗、高抗压。另外，安踏集团的管理流程中有70个利润点，要求每个利润点都要管理好，这样才有可能挣钱。换句话说都管理好了，就不可能不挣钱！

六、现在的安踏已经是成功的安踏，在花更多的时间向内看，跨过600亿元营收之后，已经从上半场的规模性扩张转入到下半场的高质量发展，从熟悉的国内战场走向未知的海外疆域，从眼前的市场竞争到更大的商业生态。

回归演讲的题目，虽然现在市场下行压力大，但什么时候没有压力？什么时候没有竞争？市场永远在变，现在处于剧变中，然而，不变的是本质。市场在变，本质不变，商业人的初心也不变。

寄语：

利润先于规模！

复购先于增长！

生意先于品牌！