洋快餐在华策略比拼：麦当劳加速扩张 肯德基扎根本土

　　“我不承认这次麦当劳（需求面积:200-350平方米）大规模招聘可以直接推导出麦当劳要提高单店营业额，麦当劳方面也是在为扩张做准备。”麦当劳(中国)公关部经理翁晓萌的言语中带着些许躁动。翁晓萌补充说“大规模招聘也不是因为人员流失率高。”听得出来近来媒体对麦当劳“人员流失巨大所以进行大规模招人”的质疑已经让麦当劳公关部烦闷不已。

　　这家洋快餐巨头正准备挂上“满挡”全速出击。5 月下旬麦当劳在中国大打招聘牌，今年“M 记”的目标是7 万人，这一规模也打破了其在中国的招聘纪录。而自今年起，5 月20 日将成为麦当劳每年固定的公开招聘日。在对外坦露招聘计划的同时，麦当劳公布了新一轮的扩张目标，将开设225~250家新餐厅，这也是麦当劳的又一次提速。

　　2011 年4 月27 日麦当劳曾宣布，为配合公司拓展计划，当年计划开设175~200 家新餐厅，并在全国范围内招聘50000 名员工。而该公司旗下的麦当劳中国汉堡大学计划到2015 年总投资2.5 亿元人民币，为本土管理人员提供相关培训。而到2013 年，麦当劳计划将中国的餐厅数量增加到2000 家。这意味着麦当劳需要大规模招聘人才，并推出相应培训计划。麦当劳(中国)有限公司首席人员官林慧蓉对媒体表示，中国已经成为麦当劳全球第三大市场，称“这是麦当劳在中国发展最快的时期，对人才的需求也是最为强烈的时候”。

　　“肯爷爷”施压

　　尽管扩张规模史无前例，但麦当劳在中国的情况还是不能超越老对手肯德基（需求面积:240-300平方米）。

　　肯德基母公司百胜餐饮2012 财年第一季度的报告显示，百胜在中国的扩张依旧高歌猛进。一季度，百胜新开张的297 家门店中，中国占168 家;而截至2012 年4 月底，百胜已在除西藏之外的中国700 多个城市和乡镇拥有超过5000 家连锁餐厅，其中包括3800 多家肯德基、650 多家必胜客、130 多家必胜宅急送、20 余家东方既白和500 余家小肥羊餐厅。即便今年麦当劳顺利扩张店面225~250 家，店面数量也依旧仅为1600余家，不足肯德基门店数量的一半。

　　走进百胜餐饮在北京富华大厦的总部，映入 记者眼中的也是大规模的招聘景象。肯德基北京有限公司招聘主任马晓春对专业人员进行着一轮又一轮的面试。而在7 层一进门的会议室，一茬接一茬的店面人员在接受着考核。今年初百胜在中国市场的招聘序幕正式拉开，该公司称“由于中国业务发展的需要，2012 年将在华新开600家餐厅，计划招募15000名餐厅储备经理。”窥豹可见一斑，百胜在中国的发力全写在了年报当中。2011 年，百胜餐饮在中国的收入为56 亿美元，占集团全球业务比重的44%。

　　规模即为效益，这在餐饮业尤为明显。举个例子，在2009 年中国百强餐饮企业中，93% 的上榜企业都采用了连锁经营模式。而百胜餐饮在华业务的突飞猛进也从侧面证实了这一结论，在中国市场，百胜集团一季度总营收达到12.28 亿美元，同比增长28%。尽管由于中国工资成本和粮食价格上涨，集团第一季度利润率由去年同期的25.1% 降至23.6%，但由于此前实行了涨价和差别化定价策略，这个数字仍高于百胜集团的预期。

　　2011 年11 月份，肯德基宣布正式取消其20 多年来的全国统一定价模式，实施差别定价策略，依据餐厅所在的城市、商圈等实际情况进行差别定价，因此会出现同一款产品同城不同价的现象。这一做法也让外界一直以来对肯德基抗通胀能力有限的质疑烟消云散。

　　作为肯德基和必胜客的母公司，百胜餐饮集团在中国取得的成绩是斐然的。在进入中国之前，百胜餐饮集团旗下的肯德基品牌在美国《创业家》杂志中的排名是十名开外，

　　而自1987 年进入中国后的20 多年中，肯德基在全球特许经营品牌中的排名已经达到第七八名。

　　在中国取得的巨大成就也让百胜餐饮集团中国事业部CEO 苏敬轼成为唯一一位任职董事局副主席的区域总裁。2010 年，百胜餐饮集团董事局主席诺瓦克说，“百胜餐饮集团在中国取得了爆发式的增长，利润猛增了26%。”自豪之情溢于言表。而在当年的年报中，百胜餐饮集团单独公布了苏敬轼所持股份和各种奖励。

　　另一方面，肯德基也在不断深化渠道。在去年结盟中石化进军加油站大力扩展汽车餐厅后，肯德基在今年5 月也公布了与苏宁携手的计划。根据协议，百胜集团将在苏宁遍布全国的商业物业内开设肯德基、必胜客、必胜宅急送、东方既白和小肥羊等品牌餐厅，并制定了未来五年开设150 家新店的目标。

　　“M 记”受迫左倾?

　　随着肯德基的触手不断延展至四五线城市，麦当劳则选择了一条相反的道路，提升单店营业额。尽管麦当劳公关部坚称升级店面形象、引入麦咖啡都不是为了提高单店业绩，而是为了给消费者提供更好的体验。可在商言商，一切手段都是为了消费者能付出更多的“价格”。

　　随着McCafe 在2008 年推出之后，麦当劳就一直进行着自己的店面升级计划。根据规划，到2014 年新升级的餐厅将占全国餐厅总数的70%、重点城市的80% 以上。在引入源自欧洲的LIM(Less Is More)化繁为简设计理念后，各个餐厅将依据周边不同的消费群体，有针对性地划分出商务、家庭等装修风格，部分餐厅还设有为儿童提供的数码游戏与派对区。而此前麦当劳公布的数据是，改造进度已经接近一半。但按麦当劳的店面数量折算下来，仅为400 余家。

　　更现实的问题来自于资金的压力，在保证店面扩张、大幅度招聘的态势下，每家麦当劳店面的变身费用在“几百万元”左右，几乎相当于新开一家店。事实上，一直雷声大雨点小的“麦咖啡”计划也至今未能完成其最初的宏伟目标。2010 年12 月在接受媒体采访时，麦当劳中国首席执行官曾启山坦言，“开展麦咖啡业务对我们来说成本会有所增加，麦咖啡还没开始盈利。”林慧蓉则表示，随着麦当劳在中国业务的高速发展，在人员的投入上也会不断增加。去年，麦当劳中国超过一万多名雇员获得晋升，公司在人员培训和发展上的资金投入亦超过3500万元人民币。

　　近来麦当劳( 中国) 有限公司副总裁兼南区总经理张家茵则对媒体称，麦乐送、24小时经营、麦咖啡专区的普及都需要招聘更多的员工去支撑。“每增设一个麦咖啡专区，每个门店就需要增加8名左右的咖啡调配师。”

　　按照最初的设想，麦咖啡计划不仅能吸引更多顾客，还能提高利润水平，乃至最终击败星巴克。可事与愿违，早在2011 年底麦当劳中国公关部就有关麦咖啡计划在寻找合适的切入点并曾与进行过相关沟通，但直至现在该公司仍旧没有等到那个“天赐良机”。

　　本土化之争

　　另一项争夺则在菜单上。根据德勤公布的《2011 年中国餐饮业投资研究报告》，外资快餐企业加速了本土化进程，融入中国餐饮元素。2010 年11 月，肯德基推出“培根鸡肉饭”和“巧手麻婆鸡肉饭”两款米饭类产品，这是肯德基继粥、油条之后再次推出的中式产品。而翻看肯德基餐单，不难发现，中式西餐的比重正明显增多。

　　长久以来，“本土化”一直是外资快餐企业的重要策略。面对中式快餐的快速发展，外资快餐企业加速了其中式品种的改良之路，中西快餐相互借鉴与融合互通逐渐成为一种趋势。

　　在行业大环境的驱动下，百胜在各地的本土化都更加“直接”。在美国，百胜旗下的Taco Bell 门店推出了早餐;在中国，不少肯德基变成了24 小时营业，而必胜客每半年都会更换1/4 的菜式;在澳大利亚，肯德基销售大块的牛肉汉堡。这些产品都得到了很不错的反响。

　　相较之下，麦当劳的本土化进程则不很明显。但这并不是一个好兆头。德勤报告指出，随着居民生活水平的不断提升，消费者对餐饮企业的要求更趋多元化，对餐品的口味及餐厅的服务体验提出了更高的要求，尤其是服务品质更是成为衡量餐饮企业的硬性标准。从消费需求的角度来看，都市年轻白领阶层需求加快西式餐饮与传统餐饮的融合，休闲餐厅、咖啡厅、茶餐厅等将逐渐成为一种主流餐饮形式。