鱼火锅年销售8亿是怎样炼成的：请客、借力、标准化

　　创立于2004年的新辣道鱼火锅通过打造可以标准化的核心产品，建立稳定可靠的源头采购供应链体系，完善公司的人才制度最终实现自身产品和服务的标准化。截止到发稿时，它已经在中国开设了近百家店，其中直营店占比80%，年销售额近8亿元。

　　《创业家》&i黑马记者在北京朝阳区西坝河东里见到了新辣道创始人李剑，李剑向i黑马哥分享了他的创业故事与心得体会。

　　以下为其口述：

　　在创立新辣道之前，我还曾经有着另一段的创业经历。 我创立过一家年流水超过3亿元的员工连锁餐厅。凭借这家企业的效益，我很快实现了财务自由。但是好景并不长，由于没有看清楚互联网泡沫破灭之后的中关村餐饮市场，再加上内部管理问题的爆发，我的企业最终倒闭了。第一次创业之后，我就想清楚了二次创业不只是赚钱，所以会想得比第一次创业远。当时我想，一定要做一个能做大的生意。首先，生意要跟城镇化以及消费升级趋势有结合。其次，我自身的优势能不能和这个生意结合起来。最后，这个生意一定是简单化、可复制、能做大。最终我还是把自己创业方向锁定在餐饮业。

　　完成定位之后，就要去寻找一个能够满足我上面要求的产品。所以，当我在成都吃到梭边鱼的时候，突然觉得很惊艳。我决定把它改良为火锅。原因有三个：首先味道非常好，这是一切的核心;其次如果变成火锅既能标准化也能简单化;最后是差异化很强。如果只是简单的标准化和简单化对消费者而言没有意义，一瓶矿泉水很标准，但却没有差异化。所以要实现这一点，就要求有四川特有的东西，所以在鱼的酱料中很重要的腌菜都是在四川做的，现在虽然市面很容易买到，但和我们的吃起来还是有差别的。

　　(注：这中间还有着更为曲折的故事，据说李剑为了请来四川的合伙人，也是现在新辣道的产品负责人徐伯春，李剑先后花费了一年的时间去反复的说服他和自己合作开店。半年之后，徐伯春和司机开着一辆中巴，拉满一车老坛腌菜，穿越秦岭，两天两夜后从成都抵达北京正式开始创业)

　　在完成产品选择和定位之后，要考虑选址的问题。我们的目标客户群基本还是以年轻人为主，所以确定要选一家目标人群流量大的街边店。我们第一家店开在惠新东街，因为那里消费人群中年轻人居多，同时还有写字楼、居民区、医院，有白领有医生，而且容易停车。

　　(注：黑马营成员企业云海肴的选址却更加偏爱购物中心，不过相同之处是，他们都喜欢大学生聚集的区域)

　　一开始我们生意的还不太好。我最担忧的一个问题是，是不是真的味道好，能被大家所认可?创业一开始最需要的是建立信心。为了解决信心的问题，我用了两个到现在还有意义的推广方法：

　　请客。我请朋友们过来免费地吃，过程中，我会跟他们讲清楚是怎么做的，为什么好吃，吃完了之后就发现十个人中会有七八个觉得不错。很快就有朋友免费吃完之后，跟我打电话说，帮我订位子。这样就建立起了自己对这个产品的信心。连续请了两三个月后就顺利覆盖到上千人。因为你对产品有信心，你会相信他们会带来一桌人，一传十，十传百，生意就打开了局面。

　　(注：另一家新派餐饮云海肴第一家在后海的店生意不好的时候，所想到的推广策略也是两条：1、和周围的公司办联名卡。2、每周两天菜品打折，同时搞团购。)

　　借力。我跟学校的学生会合作，出钱让他们在学生刊物做广告，发放联名的学生优惠卡。这样把中午的生意给带起来。发展学生客户有一个好处，若干年之后，他们很多人留在了北京，会继续变为你的客户，因为他们对于学生时代的味道是很怀念的。

　　当然现在新店的推广有完善的体系了，围绕不同新店有不同的策略。但还是延续了我第一家店的思路。现在的推广也是一个为期三个月的套餐，顾客全场五折，还送代金券，只有一个目的，就是为了让顾客接触到我们。

　　在第一家店成功之后，我思考如何实现从一家店到一家餐饮公司的跨越。我认为餐饮业之所以无法做大，总是停留在作坊阶段，原因是：餐饮业创业者创业精神缺失，在囤积了大量现金后，觉得餐饮创业太辛苦，容易安于现状。餐饮是一个控制点太多的行业，太不容易标准化、流程化。

　　我一开始就确定要按照企业思维来经营新辣道。我们不是一个饭馆，而是一家餐饮企业。所以回到企业的逻辑：必须有核心产品。新辣道有最初起家的梭边鱼、还有罗非鱼等好产品。为了保证持续出好产品，需要机制：我们设立了产品委员会，花重金设立了一个实验室给合伙人用于新产品的研发。我们基本围绕鱼为中心的火锅，提前一年研发新产品。

　　产品的标准化。为了实现鱼和火锅底料的标准化，我们用了两个方法：

　　1、自己在山东温泉养鱼。能否养出好吃的鱼靠水，我们建立水循环系统，保证水温一直保持在27-28度左右，百分之百的温泉水和地下水混合。我们和科研院所进行多代合作，培育出鲜美有品质的鱼苗，这样保证了鱼的标准化生产。后续的冷链环节，比如宰杀排酸我们都严格按照统一标准。

　　2、找原产地。有些鱼的品种比如罗非鱼不是我们养殖的，我们也会想办法解决标准化。我们会和国内最大的罗非鱼供应商合作。解决底料标准化重要的原则是，里面的辣椒、蒜都必须原产地采购。

　　(注：餐饮业做大的灵魂是标准化。i黑马曾经报道过的甘其食，这家新派餐饮连锁企业此前获得天图资本8000万元投资。据天图资本合伙人张海燕向i黑马透露，最初甘其食创始人童启华为了保证包子的标准化，从上游面粉采购，以及菜的大小都有近乎苛刻的要求，而且为了能够实现快速规模扩张，甘其食的品类被严格控制在五款。)

　　当然光是产品标准化是不够的，还必须有服务的标准化：围绕顾客和产品需求把流程服务画出来，再把流程拆解为标准是什么、执行者是谁、检核者是谁，这个就是SAP。目前新辣道的几千个SAP，包含技术、服务、管理的SAP。为了保证这个标准化，每个店经理巡店路线，从每天早上开始，要做什么表格表单都是被严格规定的，你要上传给你的上级管理者批阅。

　　(注：服务标准化的典型是麦当劳，而麦当劳的核心在于其厚厚的标准化手册。据说国内某家知名度很高的教育培训企业为了实现服务标准化，将一个员工的服务流程拆解为32道，反复磨练)

　　目前新辣道有一些店面是实行加盟管理，如何保证加盟商和直营店的标准化?遵循两条标准：首先供应原料和ERP软件系统统一，一旦加盟商不按照标准执行，可以直接停掉加盟商的系统和鱼的供应，而没了这两条，基本很难运营。另外要严格筛选加盟商，对于加盟商要保证价值观一致。

　　(注：加盟而死的案例太多了，当年鼎鼎大名的土家族掉渣饼火遍中国，随后开始了加盟扩张，但由于没有严格的管控体系，只要加盟费就可以加盟，最终一年不到，土家族掉渣饼在中国大地消失了。)

　　除了标准化之外，人力资源管理也是我需要考虑的问题，我用了三条策略：明晰招聘标准、摒弃强人治理、建立完善的店长选拨机制。

　　明晰招聘标准：招基层和店经理是不一样的。我们必须有执行力标准考核，有面试评估系统。然后按照招人—使用—培育—挽留四个生命周期来管理人才。

　　摒弃强人治理：怎么保证一个餐饮店在千里之外，你的员工在尽职尽责的劳动，每一级干部都在工作，就需要好的管理，需要好的体系，而不是依靠老板自身的巡店，淡化个人英雄主义。

　　选拨店长：两年半到三年，有机会从基层成长为店长。还有一种途径——招应届毕业生，6个月就能到管理层，两年成长为店经理。这两个途径培养起来的店长都好用。