宋卫平杀“回马枪”背后：绿城、融创企业文化的冲突

　　我当然知道，像我这样说话过于直接的人，常常讨人嫌。

　　去年绿城召开的一次媒体座谈会上，宋卫平在谈起绿城的发展时称，农业和养老将成为绿城的重要产业。我直言不讳地表达了自己的异议，大意是说，从地产转向农业和养老，不是不可以，但必须要有清晰的商业模式。

　　以养老地产为例，理论上看，市场确实很大，但探索这么多年，哪家企业找到了清晰的商业模式？在没有厘定商业模式之前，就将重金投向养老和农业，对于一家上市公司来说，是危险的。2008年以来，绿城已经历两次险境，恐怕无法承受第三次了。

　　本来，这种座谈会，宾主双方都明白，更多只是寒暄问好，所谓的犯颜直言，亦不过是啤酒杯泛起的泡沫，当不得真。事实上，绿城在养老和农业方面的投入也没有那么大。但我再自恋也无法预测到，绿城的第三次危机这么快就到来了。

　　今年5月，宋卫平及其一致行动人，决定将大股东位置转让给融创，原因是什么，至今语焉不详。从11月19日流出的《宋卫平：我的检讨与反省》一文来看，主因应该是绿城销售情况很不好，且对市场前景悲观。后来，二三线城市限购普遍取消，限贷放松，楼市回升，宋卫平认为是住建部部长易人后的积极影响，逻辑显然失之简单，因为中国的房地产调控从来不是哪任住建部部长能单独决定的。

　　宋卫平提出提前终止履行孙宋协议，并承认这是失信，自己应承担主要责任。瞧，人家老宋都已承认毁约是不讲信用的行为，外人再议论和指责，就没劲了。但想到绿城和融创都是上市公司，是公众企业，再多几句嘴好像也无可厚非。

　　绿城是受人尊敬的地产企业，老宋对品质的偏执追求，有口皆碑。正因如此，2011年绿城陷入第二次危机时，我不自量力地隔空喊话，建议绿城直接卖项目，卖股权，所谓割骨疗伤断臂求生是也。重提这一段是因为，我总是期望，在轻浮而浅薄的地产界，极少数追求品质的企业理应有容身之地。

　　然而，期望常常是一只悬挂在空中的苹果，你跳起来却未必够得着。如果说外部环境我们无能为力，但企业内部基因却与企业决策者尤其是创始人密切相关。通读宋卫平的那篇声明，他对这5个多月来孙宋交易的反省，却未曾触及企业制度尤其是治理结构的内核。

　　宋卫平有一句话令我非常的诧异。他说，“绿城是以商业模式运行的社会公益事业”，“希望绿城能够成为大同世界的实践者和建设者”。据说，西方很多公益基金，就是以商业模式运行的公益组织，如果老宋所说的“绿城是一个理想”，就是将绿城定义为一家准公益组织，那就完全颠覆我对绿城的认知了。

　　因为在我看来，绿城中国首先是或者主要是一家在香港上市的公众公司。它应该有严格的公司治理结构，有清晰的商业模式。它与社会公益组织的区别是，绿城必须是以盈利为目的，要先生存下来，而公益组织最多是以商业模式操作但自身不允许盈利。

　　如果真要反思绿城过往遭遇的三次危机，无一不是与其治理结构与身俱来却从未改变的重大缺陷有关。直白地说，那就是，老宋在绿城的话语权过大，缺乏应有的制衡。这一点孙宏斌在融创也是类似的，否则，63亿港元的交易就不可能不设置违约条款。

　　老宋从不讳言自己是一个理想主义者，而理想主义者在中国的现实情境面前，常有的一种表现就是天真，情绪化。天马行空的理想主义者能够做出令人叫绝的产品，却未必能管理好一个企业。当灾难来临，你对得起自己的理想，却对不起企业的股东。

　　回到孙宋交易。5月23日，宋卫平当众宣称，孙宏斌是他在绿城的接班人。5个月后，他却声称自己选错了人。其实，孙宋交易5个多月来的纠结反转，本质上是两个企业创始人行事做人风格的内在矛盾、两种企业文化基因的激烈冲突。