剖析孙宏斌的双赢棋局：你学不会的融创逆市增长法

　　尽管保持着个人的低调，但孙宏斌仍因融创的发展频频被舆论聚焦。

　　最新数据显示，2014年全年，融创实现715.5亿元销售额，跻身中国房企前十强。从2011年的192亿，到2012年的356亿，到2013年的547亿，融创近三年销售额的复合增长率超过56%，成为近年来成长最快的房企代表，并持续冲击着业界的想象力。

　　“希望多做些双赢的事。”融创中国董事长孙宏斌曾公开坦诚。凭借精准的市场判断力和果断的执行力，始终以双赢的心态做事，是孙宏斌近年来能够通过高聚焦战略和合作并购等方式获得逆市增长的重要法则。

　　这种视野也让孙宏斌治下的融创独树一帜：高增长并无论市场好坏保持稳健，高聚焦并实现单城产能近90亿元、在一二线城市专注高端市场并实现快周转——孙宏斌独创的融创武功在经历多年厚积薄发后，已经表现出不可复制与超越的一面。

　　值得注意的是，这位性格鲜明的企业家，近两三年逐渐远离镁光灯，被媒体更多推至台前的是融创企业发展动作。个人低调企业高调，少说多做从容稳健，志高存远低调务实，孙宏斌以其更加成熟的性格表达，谱写中国当代地产史上最经典的商业教材。

　　劳模孙宏斌的双赢棋局

　　“高增长缘于融创高聚焦、高周转的精准战略，同时也与孙宏斌擅长合作、收购以及巧用资金杠杆和金融创新有着直接关系。”一位地产资深人士认为，收购、合作以及充分运用资金杠杆、金融创新，将在融创的发展路线中将更加清晰。

　　早几年就曾被高呼的大并购时代，孙宏斌早已握住大势并完成布局。双赢，是孙宏斌在过去这些合作和收购案当中的一贯理念。

　　“始终做对他人有用的事情，以满足自己的发展需求，这是孙宏斌的‘劳模’特质，也是他能够被挑剔的资本市场追捧为人气偶像的重要原因。”一位投行高层认为，双赢思维不仅能够创造更加有利的做事环境，也能通过予人所需的逆向思维更加敏锐地发现市场机会。

　　谨慎拿地加上适时收购，不仅能让融创摆脱单一的拿地途径获取新增长，也能够避免单纯的竞价拿地抬高成本加大风险。

　　良好的财务状况，也令融创能够在逆市中抵御风险，并做好超车的充分准备。据融创2014年中报，融创净资产负债率由2013年底的69.7%下降至66.7%，持有现金更是在2013年底的160亿元大幅上涨至229.8亿元——现金流充沛是融创进行收购的底气所在。

　　“市场好的时候拼的是长板，但市场不好的时候拼的是短板。”一位房企高管对记者表示，“融创业绩持续高增长的背后，是其优化财务结构、增强管控能力、加大产品和服务营造力的必然结果，融创正在成长为一个全能型选手。”

　　“孙宏斌自己开车很慢，也不允许司机开快车，过马路一定等人行道绿灯。”一位接近孙宏斌的人士对记者坦言，孙宏斌是一个“厌恶风险”的人。从“年轻时争强好胜”到“稳健、从容”，从“地产骇客”到“地产劳模”，孙宏斌通过以一种静水深流的方式完成了作为企业家的自我蜕变。

　　口碑沉淀下的深耕战略

　　“双赢”思维，注定让孙宏斌本人及其产品能够在市场上获得良好口碑——这种品牌的沉淀积累，也使得融创能够在区域深耕中保持竞争力。

　　数据显示，在2014年中国房地产销售排行榜中，融创是唯一一个仅依靠8个城市的布局，却跻身房企前十强。2014年，融创在没有进入一个新城市的情况下，实现销售额31%的增长，“单城产能”达到90亿元。

　　进入城市必深耕、深耕必领先，这已是融创城市布局的规律。销售业绩显示，融创中国在天津、上海、重庆、无锡四个城市均登顶2014年房企住宅销售金额首位，北京公司位列第四，杭州和苏州均跻身前五。

　　上海是融创深耕战略的典型案例。从无到有到上海销冠，融创仅用了两年半。据同策网签数据显示，2014年上海融创绿城以174.8亿元稳居上海住宅网签销售冠军，超过了绿地和万科，其中盛世滨江更是以63亿销售额成为上海商品房单个项目销冠。

　　这样的深耕战略同样发生在重庆、天津、北京等地。

　　在融创的大本营天津，2014年实现145亿元的合约销售额，连续4年蝉联天津年度销售排行榜冠军。

　　在重庆，融创进入恰好十年，从2004年不到4亿元，到2014年115亿元，不仅赶超本土龙头龙湖坐上第一把交椅，而且总价500万元以上的豪宅，融创以45%的占有率稳坐第一。

　　融创杭州公司的发展，更是这一战略下的典型案例。成立仅两年的融创杭州，2013年底在杭州销售排名第32名，2014年底便上升27个名次，至第5名的位置。在杭州这个传统的高端市场，融创要交出这一成绩，需要其对市场和产品拥有十足的把握。

　　“在一个城市深耕了十年或者二十年，孙宏斌几乎对每一块都有着清晰且准确的价值判断，想犯错几乎是不可能的。”一位对融创有深度研究的业内人士表示。

　　集中有限的资源实现战略、品牌和规模的最大化，是融创高聚焦战略的绝妙之处。在房地产扩张浪潮中，孙宏斌始终保持着冷静与克制。

　　从“精品物业”到“精品生活”位移

　　高聚焦、高增长、高周转的背后，是融创在产品和服务领域的持续提升。

　　孙宏斌始终坚持“品质为王”，特别在融创发展的第二个十年，他对品质的极致追求再上一个台阶。“没有品质就没有价值”，孙宏斌笃信这一点，“品质是持续赢得客户的必要条件。”他对融创每个项目，无论是规划设计、用材还是工艺，都有着极为严格的要求。

　　这是一个厚积薄发的过程。

　　两三年前，诸多房企转战刚需市场并大举进入三四线城市，以求扩大规模并规避风险，孙宏斌却在一线市场坚守高端品质。如今，当无数企业开始重回一线并开始高端化，融创的战略优势已然稳固。

　　以两年前融创进入上海为例，当时孙宏斌敏锐发现上海楼市中“高端及改善型市场存在巨大空间”，并坚持在“最好的土地上做最好的产品”。2014年，许多房企因产品定位不清、库存高企等原因被市场冷落，但上海融绿逆市问鼎楼市冠军，其核心竞争力不容小觑。

　　但孙宏斌并不仅仅满足于此。2014年初，孙宏斌提出了融创要从“高端精品物业缔造者”到“高端精品生活创领者”的位移。看似简单的词汇更新背后，是他开始突破房子这个硬件本身，用“生活方式”这个更高的维度来审视和思考房地产开发。

　　“如果说2013年前十年，是融创通过精准的战略定位和不断提升的产品能力获得高速增长，那么2014年可以视为融创的新起点，它开始将品质营造力更加专注于服务领域。”一位接近融创的内部人士如是说。

　　2014年推出的“臻计划”是融创提升软实力的重要标志。五城同启健走活动，向业主传递健康快乐的生活方式；暑期推行“果壳计划”，为业主小孩提供学校、果园、展览以及各类兴趣爱好活动，并推出素质拓展夏令营；融创会启动，试图打造一个专注业主高端生活服务的平台。

　　物业服务的升级更是提升服务理念、打造“高端精品生活”的重要体现。

　　多年的高端物业打造经历，让融创摸索出高端社区生活的定制服务模式——“5+4”精品物业服务模式。其中，“5”是将物业管理中的秩序服务、客户服务、保洁服务、绿化服务和维修服务5个基础专业线做到完美；“4”则是建立居家生活、文化教育、康体医疗和投资商务4大增值服务体系，如配送新鲜蔬果、代缴税费、陪同就诊、心理咨询服务等。如今，融创的业主甚至一个出行或一次订餐，都已经习惯找社区的物业管家来解决问题。

　　——融创未来的目标是千亿两千亿吗？

　　“千亿销售额对我们来说不是目标，这些只是数字，融创肯定也会做到，品质才是最重要的，这才是企业赖以生存和恒久发展的重要根基。”孙宏斌如是回答。