合生商业：不畏商业寒冬期 未来3年将推30多个项目

　　在商业寒冬期选择发力的开发商并不多，合生商业算是其中之一，这家行事风格极其低调的房企正在将商业地产的版图越摹越大。

　　“未来3年要推出30多个项目”是合生商业给自己定下的目标，当中作为“排头兵”角色的是上海静安合生汇、苏河湾合生汇以及北京朝阳合生汇、通州合生汇。

　　这家商管公司对外介绍了其五大业务板块，并推出了城市综合体品牌——合生汇，而在这之前上海五角场合生汇已经率先亮相。

　　低调的合生商业也在有条不紊地推进其商业地产战略，截至目前合生商业已在北京、上海、广州、深圳等核心城市拥有了70余个商业地产项目，已建成运营的项目面积超过了300万平方米。当中，包括城市综合体、购物中心、写字楼、酒店和产业园等多种业态。

　　在既有物业组合中，写字楼占据着三分之一的份额。据合生商管董事长鲍文格透露，合生商业目前持有运营的写字楼物业达100万平方米，而形成这样的格局也是有客观原因。

　　“写字楼的租金比较稳定的，租户结构和投资模式也比较清晰。另外，整个写字楼行业的管理标准统一，行业的服务供应商水平也较高的，基于以上几点，我们转型过程中就切入了写字楼市场。”

　　据了解，合生商业的项目80%位于北上广深，而随着一线城市的准入门槛提高，合生商业的先发优势也得以体现。因此，在集团手握大量商业项目储备的前提下，合生商业并不寄望于时下流行的轻资产模式进行扩张。

　　至少，在合生商管总经理姚啟怀看来，集团的业务已经足够公司支撑好一段时间。不过，不依赖商业管理输出的轻资产模式扩张并不意味着合生商业不会做“减法”，毕竟商业地产对企业的资金沉淀要求极高。

　　“合生商业未来不排除引进资金，引进战略伙伴，把股东结构分散，把资产做轻，但经营权、管理权还是要把握在自己手里，这可能是我们跟别人在商业路径上有区别的地方。”鲍文格在接受采访时这样讲到。

　　他认为，传统意义上的纯粹招商代理的轻资产模式，并不适合合生商业。因为这个模式会造成其对整个物业服务品质和服务标准的不稳定。当然，最主要的原因还是在于合生商业本身拥有足够多的项目储备。

　　以商业综合体作为发力点，合生商业也是希望能够寻找到一个风险平衡的支点，毕竟“商业进入寒冬”已经成为行业的共识。鲍文格指出，合生商业在应对市场竞争时也有一套自己的目标方案。

　　当中包括选址的核心、业态的多元化以及自身成本的精简，与此同时，合生商业也看到存量物业价值的重新发现所蕴藏的商机。“比如我们在北京将原来的酒店改造成写字楼，把批发市场改成购物中心，从而使毛利提升。”

　　以下为合生商业蓝图发布会现场媒体群访的问答实录：

　　现场提问：合生商业目前的规模有多大？

　　姚啟怀（合生商管总经理）：合生商业有城市综合体、购物中心、写字楼、酒店、产业园，营业中的总面积有300万平，单写字楼就有100万平。接下来的3年我们将推出30余个项目，合生商业所管理的商业项目都是集团自持。

　　现场提问：这两年商业地产过剩的说法比较多，尤其是购物中心竞争比较激烈，合生商业是如何应对的？   

　　鲍文格（合生商管董事长）：合生商业是商业全产业链的运营商和管理商。首先，我们还是看好中国经济的发展，合生商业项目的选址都是在成熟的商圈，我们比较关注于建筑设计以及良好的质量控制，我们认为这是商业基础，也就是说在整个市场向好的时候我们会获得一些租金的溢价，在市场不好的时候我们抗跌性比较强；

　　第二合生全产业链的服务商里面会有多业态，我们整个综合体里会有写字楼、酒店、商场、公寓、产业等这些均衡的资产组合。某一方面资产有问题的时候另外的会保证我们有均衡的表现，让我们的租金回报在应对市场时有比较稳定的收益；第三是提高我们的收入，以及减少支出；

　　第四，我们认为未来整个市场空间会有一些存量物业价值重新发现的过程，比如我们在北京将原来的酒店改造成写字楼，把批发市场改成购物中心，从而使毛利提升。这些都是我们应对市场的目标方案。

　　现场提问：合生在商业领域不并不是一个“新生”，但明星项目不是很多，公司会如何做一个具有话题性的新项目？ 

　　姚啟怀：商业有地域化，每一个商业都很难复制，因为人的消费习惯跟消费选择是不一样的，而且还跟周边的竞争对手息息相关。所以我们每一个项目都会经过详细的市场调查，做出我们的定位。

　　现场提问：合生商业未来是否会尝试轻资产？

　　姚啟怀：合生商业有一个比较大的特点，就是我们在开发中的项目很多，大概有30多个。合生商业一定是在这段时间为自己的项目服务，不会接第三方项目来做。

　　鲍文格：我认为轻重资产的模式都有它的盈利模式和商业方案，只是不同公司在看待自己的资源以及商业环境上做出的一个选择，没有对与错，好与坏，适合自己的有利于发展的就是最好的。合生商业能提供从前端到后端，从投资、开发管理到盈利价值创造的服务。传统上的纯粹招商代理的轻资产模式，并不适合我们，因为这个模式会造成我们对整个物业服务品质和服务标准的不稳定。另外，重资产扩张性不好，但是我们公司的项目拿地都比较早，够我们自己开发。

　　合生商业未来不排除通过引进资金，引进战略伙伴，把股东结构分散，把资产做轻，但对经营权、管理权还是要把握在自己手里，这可能是我们跟别人在商业路径上有区别的地方。

　　现场提问：合生商业在“互联网+”方面有哪些尝试？

　　杨珂勇（合生商管中区区域总经理）：互联网是一个很大的话题，合生商业的“新零售”其实也是互联方面的内容。我们会做的一些改变是把互联网加在硬件上，包括对消费者的需求方面。不管什么样的综合体，满足市场、消费者的需求才能立于不败之地。

　　现场提问：在合生商业的物业构成里面，写字楼的比例最高，零售次之，形成这样格局的原因是什么？

　　鲍文格：合生商业现在的产品结构中，写字楼确实比较多，应该来说这么多年来合生管理层还是看好整个中国核心城市办公租户市场的发展。我们也认为整个写字楼的租金是比较稳定的，租户的结构和投资模式也比较清晰。另外，整个写字楼行业的管理标准比较统一，行业的服务供应商水平也比较高的。基于以上几点，我们转型过程中就切入了写字楼市场。经过这几年发展，我们管理规模上了一百万平方米。

　　目前整个写字楼服务的核心是聚焦于企业服务，不管说是一些注重选址，注重声誉信用的金融企业，还是注重灵活办公以及需要孵化服务的创意企业，我们都有不同的产品和品牌。

　　现场提问：万达、大悦城都有比较鲜明的商业模式和特色，相比同行，您觉得合生商业的特色在哪里？

　　姚啟怀：合生商业的特色就是要做创新的运营商和管理商，我们有五大板块，而且主要聚集在一线城市。合生商业项目多，现在70多个，并且80%聚集在北上广，本身一线城市就有需求。轻资产我们也有一些方案，我们想把目前的土地开发完，开发完之后用积极的方式部分退出，我们会保持运营的权利。

　　现场提问：合生的很多项目其实获取的时间很早，一般而言，我们的开发周期有多长？

　　鲍文格：合生有一个投资服务以及开发管理的标准，一般我们会在三年内把一个项目整体的规划到后期的开业时间拿出来。至于个别项目开发周期长，就涉及到集团在资产管理方面对投资时机的研究。实际上早期越早开发或者越早销售的项目，现在看来是资产浪费，所以我们会选择一个资产价值上升期来开发，比如北京通州的项目。

　　另外，也要看公司内部管理团队或者管理机制是否支持我们发展。我们前期的时候主要从投资的角度等待土地资产的增值，这两年看好整个市场，以及内部管理、团队和运营机制也能支撑了，我们就会着手开发。凡是列出开发计划的项目，一般会在三年内开发完成。