一年卖100万份龙虾饭 前华为产品经理的餐饮生意经

      拥有千亿市场潜力的小龙虾，正在吸引更多人进入这一领域。成立两年不到的海盗虾饭，以其差异化的创新产品，被顾客称为“工作餐的拯救者”，在朋友圈掀起一股传播热潮。

　　海盗虾饭CEO刘庆刚作为前华为产品经理，在手机行业摸爬滚打了10余年，见证了华为从B2B到B2C的转型，也见证了小米靠产品、渠道策略的迅速崛起。这些经历，影响到了海盗虾饭的经营思想和商业实践。

　　“产品即营销”：龙虾饭高价值感的天然优势

　　小龙虾在餐饮人心中是块宝地，主要是由于其有着社交属性、自带IP的特质。

　　不过凡事都有两面，小龙虾虽然味道鲜美但剥起来很费劲，这对希望享用龙虾却很懒、有消费能力却没社交需求的人来说，很不公平。

　　那么能否把小龙虾这种宵夜，做成随时想吃就能吃的快餐？

　　通过市场调研刘庆刚发现，一方面，浙江已经有人试水了龙虾饭生意，市场反馈很正向，而在2015年，北京地区对工作餐的消费升级需求又亟待满足；另一方面，由刘庆刚所主导的一项调研数据表明，龙虾饭市场是小龙虾的3倍有余。

　　其选择龙虾饭切入市场，还由于这个品类的独有天然优势。虽然龙虾成本较高，导致了海盗虾饭的客单价高达45元，作为快餐却逼近了休闲餐的定价。

　　但一份龙虾饭有30只小龙虾，加上高颜值的时蔬搭配。价值感十足，很少有客人觉得不值。

　　刘庆刚直言，这是目前手机渠道的惯常玩法。小米手机之所以能够迅速包抄华为、OPPO手机，其奥秘就在于能够体验到的极致性价比。看起来价值1500元的产品，卖900元就会让顾客有一种“赚到了的感觉”。

　　这也使得海盗虾饭迅速在上班族的朋友圈中走红，也不乏美食类网红主动前来探店。这并非意外收获，而是刘庆刚选择龙虾饭切入市场的初衷之一。

　　小米B2C生意的品牌战略说白了就是“产品即营销”。餐饮业利润微薄、刘庆刚也没有多少资金可以拨给市场推广，“品质感+极致性价比”自带的传播属性恰巧解决了这一问题。

　　“这不仅仅是费用的问题，做任何工作都有时间成本，如果不能做到产品即营销，会浪费掉大量精力。”

　　从过往的数据也可以看出海盗虾饭初期的发展态势，一年半的时间里，其在北京开出7家门店，每天近7万元的堂食营业额仅占总营业额的40%，线上外卖业务占60%，平均每天卖出3500到4000份龙虾饭。据统计，海盗虾饭2016年一年总计卖出的龙虾饭超过了100万份。

　　“单品爆款策略”的局限：产品生命周期

　　无论从品牌名称来看，还是为数不多的SKU，海盗虾饭都很像是一家聚焦单品的餐厅。

　　但刘庆刚却拒绝被这样定义，“谁也不知道海盗虾饭以后会变成什么样子，也许会变成‘盖饭王子’也说不定。”他认为，单品和品牌都存在生命周期，单品无法支撑餐厅的长远发展。

　　对海盗虾饭来说，在运营初期主打龙虾饭，是实现迅速撕开市场、站稳脚跟目的的手段而已。

　　但菜单结构、产品线往往能反映出一家餐厅的定位，尤其对中餐品类来说，是快餐、小食还是休闲餐定位几乎一目了然。定位对餐厅之重要刘庆刚也心知肚明，但他秉持的是“边开车边修车”的态度，“不能预先假设顾客是谁，也不能凭空想象顾客的偏好。”

　　刘庆刚给出的解决方案是按照顾客的喜好来丰富产品线，并形成快速迭代和升级的能力。

　　刘庆刚认为，丰富产品线与否、如何丰富，最重要的决策依据之一是餐厅的发展阶段。海盗虾饭的发展轨迹有三个明显的“节点”。

　　第一个阶段是入行时，打造清晰的单店盈利模型。刘庆刚坦言自己性格保守，所以才选择进入现金流健康的餐饮业，“没有融资也能靠自己活下来。”

　　第二个阶段是2016年，迅速开出7家直营店，积累初步的连锁模式、组织架构、人才梯队搭建经验。

　　目前已经到了第三个发展阶段，开店数量不是首要的目标，磨砺出团队适应快速变化的抗风险能力才是。在此时着手丰富产品线也是为了磨砺出快速迭代产品的能力。

　　筷玩思维认为，海盗虾饭选择在开店一年半的时间节点开始着手丰富产品线，其实是门店经营时间或者说顾客消费次等客观原因使然。

　　单品店初期普遍利润更高，是由于单品的受众精准(顾客决策成本低)、供应链简单导致的成本相对较低等缘故。

　　但经营3年以上的快餐门店面临的问题，就不是如何提高效率了，而是如何才能不断焕发活力，唤醒老顾客、增加新顾客、提升营业额。更多选择，永远是利器。

　　很多小而美的爆品餐厅在红利期之后，都不得不扩充产品线去抵抗用户的消费疲劳，如早年的水煮鱼、近年的小龙虾。这些案例也证明了这一点。

　　归根结底，快餐的未来竞争核心是“品牌”

　　龙虾饭的渠道特质与出餐环节的标准化，使得海盗虾饭门店的可复制性很强。但相应的，被同行跟进、模仿也很容易。

　　事实上，诸如加饭PLUSFUN、虾掌门龙虾饭等玩家也已纷纷入局。不过就目前来看，龙虾饭仍属于蓝海市场，单一品牌本就不可能全部占领。再者，只要踏实做好产品，就不担心吃不到市场中属于自己那块蛋糕。

　　刘庆刚也坦言，龙虾饭这个行业至少目前来看，并没有什么壁垒可言。如果未来会有，也就是“品牌”了。但显然，刘庆刚对品牌的认知与餐饮业的定义稍显不同。

　　在他看来，品牌强不等于门店多、营销做得好。光靠所谓的高强度包装，是无法真正去打造一个餐饮IP的，单纯的营销活动是搞不活一个品牌的，做成一个品牌需要下很多功夫。

　　在外卖刚刚兴起的时候，很多餐饮企业利用超低的折扣做活动，一天可以顶到500多单，结果自己厨房不仅生产不出来，而且配送员也送不过来，这就对品牌造成了极大的损伤。

　　打造和维护品牌，核心其实是供应链管理、门店管理等餐饮企业的内功问题。

　　刘庆刚认为，真正的品牌优势是：拥有能够根据用户的需求，不断迭代产品，延伸产品线，长久维持品牌生命力的能力。

　　如同苹果手机，它原本就只有一款产品，但是随着时间发展会不断延伸迭代出新的产品，保持其生命力，甚至直接打造出一套可以稳健运行的商业闭环系统。“这才是真正的壁垒。”

　　海盗虾饭未来也会仿照这一模式，在用小龙虾饭打好用户基础后，结合顾客的建议以及自己的摸索，不断在产品品类与渠道方面扩展。

　　“海盗虾饭只是一个点，我们聚焦这个点，把市场打开，渠道做好，形成自己的品牌，如果未来推出新品的话，客户也会很容易去尝试和接受的。”

　　筷玩思维认为，虽然刘庆刚对品牌的认知视角是从手机零售行业出发的。但本质上，其所叙述的“品牌”理念，与传统餐饮人所言的“管理系统”、“时间沉淀”、“内功”说法并无不同。

　　单就快餐企业而言，核心竞争力和真正壁垒，仍是连锁模式、供应链管理、选址方法论和产品标准化等这些隐藏于幕后的、看不到的“系统力”。