购物中心如何找到当前“短板” 实现高效的运营管理?

　　对于一个企业而言，管理本质上就是服务，是对经营的服务，经营是选择对的事情做，管理则是把事情做对。经营是研究市场和客户的，为目标客户提供有针对性的产品和服务，更多是指涉及市场、顾客、行业、环境、投资等的问题，是人与事物之间的互动，而管理则是一种思想，是一个相对稳定的体系，是企业内人与人之间的互动，它更多的是涉及制度、人才、激励等问题，关乎效率和成本。

　　通常来讲企业运营都会包括经营和管理这两个主要环节，经营和管理是相互渗透的，我们也经常把经营管理放在一起讲，经营中的科学决策过程便是管理的渗透。因此严格意义上来讲经营与管理是不能完全区分开来的，但在某种范畴内不去界定经营与管理的关系就很容易出现方向性的问题，反映在我们购物中心管理中的两大误区：经营管理的“百货化”和经营管理的“物业化”。

　　两大误区：经营管理的“百货化”和经营管理的“物业化”

　　由于购物中心这种业态独有的特点，这两种管理趋势实际上都不利于一个购物中心健康发展，因此如何准确把握一个购物中心的核心管理要素，如何将这些管理要素规范化、流程化，并将它转变成一种文化的理念服务于管理的过程，即购物中心的“大服务”理念，这是我们所面临的最核心的问题。

　　我们知道，运作一个企业最终需要关注的点是盈利，是利润!没有利润，一切都是空谈。购物中心的盈利核心就是最大可能地吸引租户、吸引顾客，在保持稳定现金流入的前提下，能够持续提高租金，以不断提升利润水平，从而达到物业的保值、增值。

　　当前我们很多购物中心所遇到的最大的困难是招商困难、客流不旺等问题，因此如何处理好购物中心的核心运营管理要素即购物中心、租户与顾客间的关系，如何做好我们的服务，如何提供高品质的服务，是购物中心能否成功运营的关键所在。

　　购物中心、租户与顾客间的关系

　　局部关系上来看：购物中心为租户提供服务，租户对购物中心的运营和盈利目标提供直接的财务支撑;租户为顾客提供令人满意的商品与服务，顾客将认同租户的品牌、商品和服务(这种认同不一定产生于本购物中心，而是顾客长期以来形成的一种对品牌的价值认同，但购物中心所提供的平台有助于顾客进一步增强这种感受，同时产生对购物中心的认同感);购物中心为顾客提供个性化和便捷的服务，为顾客创造独树一帜的体验与感受，顾客在享受购物中心带来的优美体验的同时，形成了对购物中心的认同。

　　整体关系上：从顾客的角度看，顾客对购物中心提供的服务及购物中心所选租户的认同感，是购物中心抓住核心目标顾客的心的最主要途径(核心目标顾客是购物中心顾客定位的主体，用来支撑购物中心的财务平衡，保证基本运营)，这依赖于购物中心的选址及定位，及其所倡导的体验诉求;从租户的角度看，租户进驻的目的是为了扩大本品牌的营销规模，以增加盈利机会，租户需要保持本品牌一贯的服务水平，这是达到与购物中心双赢这个目标的唯一途径;从购物中心角度看，租户是购物中心的直接“上帝”，租户进驻的目的是盈利，因此购物中心必须围绕着如何提升租户利润空间这个前提来展开种种为租户的服务，如通过各种活动与途径来增加客流;同时，购物中心细节所体现出的品质、各业态合理的比例搭配与分布、服务的灵活多样等因素是赋予顾客美好体验与感受的直接方式，这种体验是顾客认同购物中心并成为忠诚客户的前提，以此形成购物中心、租户与顾客间的良性循环。

　　因此，对于购物中心管理层而言，如何实现购物中心高效的管理?如何一目了然地了解当前财务状况?如何衡量各部门的工作效率与服务水平?如何找到当前的“短板”?如何了解、比较不同楼层、场地、经营范围租户的贡献率?如何实现分析->决策->提升->再分析->再决策->再提升……是我们应该关注和解决的最核心的管理问题。

　　对于各部门操作层而言，如何便捷而准确地产生租户账单?如何轻松的获得租户滞纳金信息?如何实时监控租户的拖欠情况与信用状况?如何确定某块场地的合理租金?如何以数据来考核本部门员工?如何知道本次推广活动的投入与收益?如何考核、淘汰租户?服务台如何切实为客户(租户、顾客)提供统一、便捷的服务……是购物中心的具体管理人员需要关心和解决的最核心的问题。

　　这一切的实现，都需要依靠购物中心管理系统的支撑!购物中心管理系统日常采集与维护的大量数据，经过筛选、汇总与挖掘，为运营管理获取信息、决策分析提供强有力的数据支持!购物中心管理系统在购物中心整体体系中起到联通外部服务与内部管理的核心作用。系统的外部，包括主力店、次主力店、步行街商户等，通过系统，可以取得各个租户的销售数据、顾客销售行为数据及各种外部相关数据。

　　系统的内部即各个部门及各种专用管理系统，通过信息化管理使各个部门的客户端系统相连接，事实上我们的系统至少也应该提供如下几方面信息支持：1、分析客户(租户、顾客)满意度，并找出问题所在;2、记录服务水平与效率数据;3、促使内部流程的不断优化;4、对销售指标、活动预算及服务项目进度的控制及预警;5、使考核指标(租户、部门、员工)更为有效;6、实现“基础数字的管理”(目前的ERP系统已在实现中)等。能否实现上述功能，让系统真正提供管理控制支撑，对我们的运营管理方式而言，将是历史性的突破!

　　创新对于我们的购物中心来讲是个永恒的话题，现代的购物中心更加强调体验，因此我们在对购物中心进行规划及设计的时候，更应该把它看作是一件艺术品，而不是一个商品，在招商及经营的管理过程中更应该凸显购物中心体验式的消费概念。

　　其实每个购物中心的成功都有其独到的理念，如北京最近开业的某购物中心就是以每个楼层定义一种消费主题推出，很受消费者的青睐，开业不到一年的时间就有了很好的口碑。走进金融街连卡佛北京店，我们发现其商品陈列与国内百货有很大的区别，其服饰、鞋包等商品陈列，不以品类或品牌划分陈列，主要依据风格、色系等搭配。休闲时尚的背包旁会有同类风格的靴子摆放，沿线还会有项链、丝巾可供选择。售货员的服装统一色系，但会因所售服装风格而变化款式，商家时尚高端的定位也由此可见端倪，顾客不用为服饰搭配伤脑筋。不难看出每个成功的购物中心都有她与众不同的地方，而每处与众不同实际上都是管理者对经营管理的创新。所以如何做到突破千篇一律的平庸，并从中脱颖而出将是我们最大的挑战，也是购物中心成功的关键所在。

　　对于一个购物中心而言，我们所有的工作包括硬件设施的设计规划、商品、服务都是围绕顾客展开的，这一点是不言而喻的，没有一个稳定的客流就不会有稳定的租金收入，这是最直接、最表象的反映。客流从何处来，将如何消费，这是每个购物中心的拥有者和运营者最关心的问题。

　　一个购物中心客流的多少，其实有近一半因素，都在购物中心运营前即已经决定。其中的核心因素包括选址、定位、业态组合、购物环境等，以上这些将决定购物中心的基础客流的构成和对客流的吸引力。而后期的促销公关、管理服务等运营情况将决定能否吸引到目标客流和更多附加的客流。虽然决定客流提升的因素有很多，但是要阻止客流，只要有一条理由就够了，简单说就是“做多防一”。

　　完善齐备、考虑周全的内外部交通是吸引人流的重要硬件设施，便捷的交通意味着不同的客户群体带来不同层次的消费，因此很多购物中心都建立在地铁站附近。不仅是外部交通，内部交通动线和指示也很重要，在自动扶梯口，设置引导性广告，吸引人流按照其引导的方向走;了解女性逛街时容易迷路、慌张的心理，用温馨的指示牌设计;了解男性逛街时追求方便、快捷的需求，用智能化的购物指引设施，让男性购物者轻松找到目标地。客流导向方面，在室内顶部设置惊险刺激的娱乐项目，让顾客情不自禁往上走;把餐饮、影院、游戏厅等目的性消费的业态放到高层，让人先往高处走，再慢慢下来随机消费(现在大多的购物中心都是这样的设计理念)，另外还要为残障人士考虑无障碍设计等。

　　业态的规划也要符合目标客群需要，过于高档或低档的业态组合对商业项目而言都充满了风险，也是应该极力避免的情况。要让购物中心成为老少皆宜的场所，最大限度地实现公共空间的社会化，因此，需要齐备的业态、丰富的功能。不同区位的购物中心，核心业态也是不同的，比如区域型购物中心以百货（专题阅读）为核心主力店，社区型购物中心往往以超市为核心主力店。除了主力店外，各个购物中心根据自己的定位和项目建筑特点，业态配置也要标新立异。有的将儿童主题乐园概念引入购物中心，用差异化经营打造全新品牌概念，吸引儿童;有的用星光大道吸引电影迷的视线，保持顾客对购物中心常年不断的新鲜感;有的将餐饮场所设置于溜冰场上空，推动娱乐观赏化、餐饮娱乐化等等。

　　同时，业态的分布也有许多技巧，比如不让主力店占据一整层的面积，而是要让它同一店铺多层分布;平面商业分布不设商品专属区，而是实行混业经营;同一个购物中心不同档次商品共存，将不同价位的商品分别设置于不同的楼层;餐饮区域并不集中在一个区域，而是多点多层的休闲餐饮。同时我们还可以根据不同城市、不同区域人们的饮食文化特点适当增加餐饮经营的比例。

　　现代购物中心越来越强调环境的重要性，环境的设计也更别出心裁，包括外部环境、景观、公共休闲区域、外立面等已经成为购物中心的品牌形象。好的环境会让顾客停留更长时间，也意味着更多的消费。尤其是细节之处如何运用设计元素，如洗手间、中庭等都是最容易给顾客留下印象的地方，让购物中心有与众不同、独树一帜的“卖点”。

　　购物中心这种业态不同于其他商业模式最大的地方就是各业态、主力店之间客流的共享与互动，这就需要购物中心的管理者和各商家及主力店之间紧密的配合和彼此的信任，而各商家也应该抱着“同一个家园，同一个梦想”的想法积极支持购物中心的活动，建立起购物中心活动在消费者心中的号召力，使得每次活动都能带来更多的客流。促销对真正的购物者而言是非常具有吸引力的，但是过多过频的促销会使得商业项目的形象大打折扣，也使得促销的威力减弱，因此要合理计划。促销活动经费来源要完全良性循环，具体形式可以多种多样，运用与购物中心形象相适应的推广手段，讲究品味，体现人文关怀。

　　不管我们通过何种手段吸引客流，这都是第一步，最重要的是留住客流，让顾客反复光顾我们的购物中心，这就需要有一流的服务水准，即“大服务”的理念，核心思想是服务的科学性、时效性、人性化，所谓科学性就是前面所提到的管理方法的专业化、系统化，所谓时效性是指在整个管理过程中所体现出来的效率和执行力，而所谓人性化则是指服务在细节方面的体现，并不断地提升。总之，消费者在购物中心消费过程中的感受是购物中心能否保持吸引力、形成长期有效客流的关键。

　　当前我们的管理层所引进的人才中，相当一部分具备丰富的百货管理经验，而这些经验在购物中心的运营管理中很难发挥原有的作用。已有的百货管理经验反而会被带进购物中心的管理思路，导致经营理念中经营管理的“百货化”，其表现是思维与决策的出发点围绕商品展开。而对于一个购物中心来讲，管理核心是为租户和顾客提供统一、便捷、高品质的服务。这表面看上去过于简单——服务!但其实质是围绕顾客和租户展开的，具有丰富的内涵，它是保证购物中心在不断扩大吸引力的前提下，进而提升租金水平和整体收入规模的核心基础。因此，我们关注的核心并不是购物中心中商品分了多少类，每个类别有多少种，我们需要关心的是我们的购物中心中零售、娱乐、餐饮的比例是多少，如何通过有效的办法去评估我们的租户和部门服务水平，如何评估我们的各项推广活动，为各个参与活动的租户带来多少好处等，以此来提高我们“大服务”的水平。

　　购物中心管理过程的另一种偏颇即管理的“物业化”，表现在购物中心的管理者在经营管理过程中，只是关注我们商场的保洁度、设备设施的维护保养、商场的整洁等，有时还会因为过于追求节能降耗而使基本的经营条件，如灯光、电梯的运营等受到影响，这些都是缺乏经营的意识和服务的概念，不利于购物中心的健康发展。

　　沃尔玛和家乐福都是在零售业比较成功的企业，比较而言沃尔玛的店面更加商品化、制度化，但店铺的拓展速度比较慢，而家乐福的店面更加人性化、个性化，因此有更好的灵活性来确保店铺的扩张，表面上看是作为一个店面的管理者即商场总经理的管理思想和影响力所致，实际上是两种不同理念的管理体系所致。虽然两种不同理念的管理体系对各自店铺扩张的速度及店面的风格形成不同的影响，但他们都是成功的，那是因为在他们的管理过程中所关注的核心是完全相同的，那就是商品和顾客的服务，因此他们会同样成功。对于我们的购物中心而言也是如此，不管我们的发展是哪个阶段、哪个区域、哪种性质的物业，也不管我们的管理者是零售的背景、物业的背景还是其它背景，只要我们所关注的是我们的服务、我们的顾客、我们的租户以及他们的诉求，把我们的“大服务”理念灌输于我们的管理体系中，那么我们的思路就是正确的，我们的方向就是正确的，我们的购物中心的发展也就会走向更大的成功!