王品集团旗下ita和舒果关停 “多品牌战略”是否可行？

　　据台湾《工商时报》报道，王品集团旗下在台湾的 ita（义塔）和舒果餐饮品牌将停业，其中 ita 的全部 4 家门店将全部关闭，而舒果将关闭全部 4 家中的 3 家，留下的台北复兴北路店转型为 “Su／food” 欧陆轻食。

　　生意做的不好，一直亏损，关掉本属正常，但是却有人因此质疑其“多品牌战略”是否可行，我认为不当。实际上，“多品牌战略”与“选择关店”是两个不同性质的问题。

　　用一个生活中的例子，就足以说明这两个问题的不同之处。假设你是一个非常喜欢吃水果的消费者，苹果、梨子、香蕉样样都爱，有一天你发现了一种新的水果，它叫榴莲，你很兴奋，然后买了一个，吃一口发现榴莲的味道无论如何都接受不了，你扔掉了它。

　　这个时候，你会问：吃不同的水果，难道是个错误吗？你不会。你会说，这个味道我不喜欢，太难吃了，所以，我扔了它，以后也再也不吃了。

　　类比一下，我们就能明白：

　　“多品牌战略”属于“吃不同水果”；

　　“选择关店”属于“榴莲太难吃，不想再吃”。

　　这是两个不同性质的事情。你不能因为“榴莲太难吃，不想再吃”这个事实，去质疑“多品牌战略”是否可行。

　　1、多品牌战略的最佳模范

　　“多品牌战略”在邓德隆先生重新翻译的《定位》一书中，叫“单一品牌战略”，这是对特劳特先生原本思想最准确的翻译，其含义是：一个品牌只对应一个品类，并追求成为品类第一。

　　马云是一位悟性极高的企业家，他早年阅读《定位》一书深得其中精要，并运用于阿里巴巴的经营实践中，成绩巨大，我们有目共睹，在我心中，他是“单一品牌战略”的最佳模范。

　　我们看阿里巴巴的创业历程。

　　1999 年杭州湖畔花园，马云创立了阿里巴巴，开创 B2B 电子商务。

　　2003 年淘宝正式上线，用免费模式对阵巨头 eBay，开创 C2C 电子商务。

　　同年，为了解决网上支付问题，发布在线支付系统—支付宝。

　　接着是天猫、聚划算、全球速卖通、菜鸟物流、蚂蚁金服等品牌应运而生。

　　定位理论指出，当面对一个新品类机会的时候，最佳做法是用一个新的品牌名，来承载新的机会。马云从成立阿里巴巴以来，面对重大机会，都是采用“单一品牌战略”，如阿里巴巴代表了 B2B，淘宝代表了 C2C，支付宝代表了线上支付。他没有用一个名字，去承载所有品类机会，这是十分正确的做法。

　　王品集团成立于 1990 年，旗下共有 23 个品牌。除最出名的王品牛排外，还有西提牛排、石二锅等多种品牌和菜系。业务分布于中国大陆、中国台湾、美国、新加坡等市场。在品牌结构上，王品的“多品牌战略”毫无疑问是对的，因为王品二字已经在消费者心智中代表了“高档牛排”，如果用王品的名字，去做低端牛排，或者其他品类，势必会影响王品二字本身所意味着的价值感。

王品集团旗下品牌

　　但近 4 年来，王品集团的营收逐年递减，从 2014 年的 169.2 亿元台币下降到 2017 年的 158.1 亿元台币，毛利也相对应地从 86.4 亿元台币下降到 78.4 亿元台币。从数据中可以看出，企业因为涉足太多品类，已经力不从心，聚焦因此提上日程。

　　战略就是生存之道，战略中的聚焦原则意味着取舍。那么，关掉已被市场证明相对优势不太大的门店，就是正确的战略选择。这跟“多品牌战略”的可行性，毫无关系。如果关店就证明“多品牌战略”不可行，那么，我们又该如何解释马云的成绩呢？

　　2、关店是过去所做战略决策的失误

　　真正要质疑的不是“多品牌战略”，因为“多品牌战略”是对的。

　　我们要提的问题应该是：即将停业的 ita 和舒果两个品牌为什么不行了？

　　我们换一个问法，读者会更加明了问题的实质：为什么台湾的消费者不选择 ita 和舒果了？具体的因素极其繁多，但归根到底是因为竞争。

　　王品发言人朱文敏称这两类餐厅在台湾市场的竞争都很激烈。轻食餐厅方面，除了连锁品牌，台湾的大街小巷拥有丰富的“个性小店”。

　　因此，舒果品牌被保留下来的唯一一家店，在当地商圈进行消费者调研之后，决定在未来改变素食的定位，加入鸡肉、鱼肉等食材，以满足更大众化的需求。

　　其次，即将结业的这 7 家门店大多数位于购物商场里，受到淡季和旺季的影响，客流并不稳定。经过内部评估，这两个品牌“没有达到当初设定的目标”。因此关店。

　　今天的结果，是此前决策的效果。如果关店是决策的效果，显然决策者之前的决策是有问题的。在战场上，将军的错误决策会让士兵丢掉生命以至于军心动摇；在市场上，CEO 的错误决策会让公司付出巨大代价，这代价包括大笔的时间、金钱以至于员工对决策层的信任。

　　那么，在决策者判断是否该进入一个新品类的时候，应该怎么做呢？定位理论给出了四个步骤，虽然简单，却是经过 20 多年的锤炼，才得以总结出来。理解它，对于决策者而言，价值巨大。

　　如何给品牌找到定位呢？

　　第一步：分析整个外部环境，确定“我们的竞争对手是谁？竞争对手的价值是什么？”；

　　第二步：避开竞争对手在顾客心智中的强势，或是利用其强势中蕴含的弱点，确立品牌的优势位置，即“定位”。

　　第三步：为这一定位寻求一个可靠的证明，即“信任状”；

　　第四步：将这一定位整合进企业内部运营的方方面面，特别是在传播上要有足够多的资源，以将这一定位植入顾客的心智。

　　这就是决策者该有的思考顺序，因为这四个步骤发现并保障了顾客选择你而非竞争对手的理由。认真分析发言人朱文敏的话，你会发现，她在反思新品牌没有成功的原因时，分别提到了竞争的激烈，主要的竞争对手，以及没有关掉的那家店的新的定位。

　　然而，这些话都是事后的总结，决策失误已经发生。《孙子兵法》讲先胜而后战，意思是战略是赢了再打。决策者应该在事先做判断的时候，严格依照定位四步的逻辑，做详尽的分析，然后再做出决策，以保证判断为正。事后的总结是有意义的，但是，决策的目标是为了成功，而不是总结失败经验。

　　3、多品牌战略的风险

　　王品集团的“多品牌战略”，在“一个品牌对应一个品类”的意义上是正确的战略，然而，这样的安排并非没有风险。

　　特劳特先生在《 22 条商规》中提出商战的 22 条定律，第 22 条即资源定律，其内涵是：市场营销是一场争夺顾客认知的游戏。你需要资金使自己的想法进入潜在顾客的心智中，一旦进入，你也还需要资金使自己的想法继续留在顾客的心中。

　　王品从牛排切入市场，并赢得一席之地，这是它进入其他品类的基础。王品的风险在于，不断地进入多品类，尽管品牌结构的规划是对的，但资源分散的可能性却逐步加大。

　　品类规模有大有小，这意味着市场机会有大有小，战略就是取舍，就是在不同的机会之间选择最大的机会，所谓“发现最大化机会，将最大机会价值最大化”是也。

　　如果其进入新品类的新品牌，没有足够的资金，那么，新品牌长不大；如果其进入的新品类，分流了资源池，那么支撑原有品牌所需要的资源必然减少。

　　前者，会造成新品牌无法进入心智，在心智中落地生根。后者，则会造成原有品牌没有足够的资金继续扩张。用中国的老话讲，叫“捡了芝麻，丢了西瓜”。

　　王品固然可以采用“多品牌战略”进入新品类，但是一定要慎重评估新品类的前景，与自身的实际资源条件，用最稳妥的战略，构建多品牌矩阵。

　　4、开创新品牌的三个重要条件

　　开创新品牌的第一个重要条件是定位。

　　2017年，王品在台湾发展了主打烤鸭的享鸭、主打麻辣锅的青花骄、以越南菜为主的沐越等新品牌。

　　2018 年 11 月，董事长陈正辉在年会上公开说，明年会开更多门店，打算新增 1-2 个品牌。2019 年计划新增 1500 人。

　　采用“单一品牌战略”，启动多个品牌，不是没有可能，尽管这对企业内部管理的要求会提高。但是，不论做什么品牌，前提条件是，新品牌应该拥有一个独一无二的定位。这个定位会在市场中为品牌开创客户，将企业内部在产品、人员、还有技术等各方面的投入，转化成经营业绩。

　　开创新品牌的第二个重要条件是钱。

　　我们并非在真空地带经营品牌，信息的有效传递有费用存在，换句话说，你需要花钱，利用各种传播手段，将定位植入消费者心智，并占据品类第一的位置。

　　如罗盘的理论口号“战略就是做第一”所提示，第一位置是战略的终极目标。因为，第一，是消费者选择品牌的最大购买理由。提到火锅，吃谁家的？海底捞；提到智能手机，买谁家的？苹果；提到凉茶，喝谁家的？加多宝。这就是第一的力量。

　　开创新品牌的第三个重要条件是人员。

　　有效的定位，需要人来落实。定位决定了人员选用的标准，品牌要尽可能选用那些对定位有感觉的人进入企业。有人问海底捞的创始人张勇，海底捞以“服务好”出名，服务员的笑容都是怎么培训出来的？张勇微笑作答：不会笑的，都被淘汰了，剩下的员工都是会笑的。笑容是服务的一部分，而内心就会笑、有服务意识的员工，正是海底捞所需要的员工。他们应该留在企业，一起为消费者创造独一无二的服务体验。

　　以上，是开创一个新品牌的三个重要条件。一一分析，王品集团显然在人员和钱这两个条件上，问题不大。过去 20 多年间，王品牛排已深入人心，有一定的影响力，服务能力自然具备；同时，资金条件，通过自有现金以及现有品牌背书带来的融资能力，也好解决。

　　唯一不受内部约束的是新品牌的定位。因为，定位存在于外部，而非内部。因此，王品集团继续进入新领域，定位问题一定是首当其冲要解决的问题。