多元化“毁灭”零售 传统零售的翻身之仗该怎么打？

　　巴菲特：多元化可以保持财富，但是专注可以创造财富

　　文/王子威@零售威观察

　　自从电商痛揍了不思进取的传统店商后，“店商”们其实还是没有完全缓过神儿来，唯一能做的就是一边吐槽年轻一代各种“奇特且善变”的需求，一边找阿里或者腾讯赋能。

　　为这群完全走上线上的消费者而寻求阿里、腾讯的赋能，这本身没错，也是很好的方向；在此之外，传统零售商本身还能做什么呢？《零售威观察》认为，有两条路可以走。

　　引领需求，创造风尚

　　所有to C行业都遇到了相同问题，跟不上消费者的变化，甚至当你好不容易走到了目标消费者聚焦的某平台，想打个翻身仗的时候，他们又变了——计划永远赶不上变化，只能跳脚骂街。

　　其实没人能跟得上消费者的变化，你连80后的脚步都跟不上，还想跟上90后，甚至00后的脚步？所以，第一条路就出来了，那就是不要跟随消费者，而是让消费者跟着你。

　　最经典的案例是乔布斯时代的苹果，在手机的“实体键盘时代”——就看谁家手机上的按钮多——iPhone只有一个Home键，通过手机创造生态，最终硬件、软件利润一起赚。这里最大的问题是能不能搞出“颠覆式创新（Disruptive Innovation）”，简单地说，咱还是期待乔布斯转世吧……

　　其实，这几年还有好案例，就是亚马逊，只是国内对这个案例没有太多体会。

　　在今年4月份的《致股东一封信》中，亚马逊CEO贝索斯就提及了亚马逊的智能设备Echo和云服务（Amazon Web Services，即AWS）。

　　关于Echo，贝索斯说：

　　“没有顾客管我们要Echo，这就是我们在游荡（wandering）中发现的”。

　　“2013年，如果你跟一个顾客说，‘我想在你的厨房里放一个黑色的、永远在线的圆柱体，它的大小与一个Pringles的尺寸相同，你可以和它们交谈并提问，还可以打开你的灯、播放音乐，可以吗？’，我向你保证，他们会奇怪地看着你说，‘不，谢谢你。’”

　　需要注意的是，在美国，亚马逊智能设备的市场占有率已经超过50%了……几乎可以称为亚马逊未来的现金牛、利润牛了。

　　关于AWS，贝索斯说：

　　“没有人要AWS。没有人！事实证明，整个世界实际上已准备好并渴望获得像AWS这样的产品，但是大家却不知道自己有这个需求罢了。”

　　需要注意的是，AWS早已是全球最能打的云服务了……也支撑了亚马逊每个季度的最终利润。

　　乔布斯的话被引用的太多了，不妨引用一句贝索斯的观点作为结束——至少这句话比乔布斯更“落地”些：

　　“我们有一种预感：只要跟随我们的好奇心，承担必要的财务风险，并在继续进行的过程中进行无数次的重建，试验和迭代，我们就会成功。”

　　所以很简单，要么有乔布斯一般的偏执和审美，要么派出你的小分队，去做实验，去引领未来——顺手说一句，亚马逊AWS是2006年成立的，这些年没少吃苦（但是却在第一层“飞轮效应”之上迭代出第二层的“飞轮效应”，参考本文：“飞轮效应”再解读：重新思考亚马逊的成功之道）。

　　只做一件事，拒绝“多元化”

　　一般来说，零售是卖东西、卖服务的，那么问题就很简单了，你是服务卖得好还是产品卖得好？或者，某个产品（品类）卖的好？如果消费者都无法说出你和别的零售商有什么区别，哦，恭喜你，慢慢去打价格战吧。

　　当年李小龙曾说，我不怕会10000种腿法的人，就怕把1招练了10000遍的人。

　　用商业界的术语翻译一下，李小龙的意思是，不要胡搞多元化，要专注一件事做到极致。按照现在的话，叫“一专多能”——需要注意的是，这叫“一专多能”，不叫“多能一专”！两者是有先后顺序的！

　　查理芒格：过度多元化的想法是疯话。广泛的多元化必然意味着投资于平庸的企业，而这只能带来平常的回报而已。

　　这类案例就多了去了，国内外都有，还都是很成功的。

　　Costco

　　单店平均近14000平方米，只有约3700SKU，平均单店年收入1.76亿美元，全美第一。店铺里没有什么VR等高科技，有的无非是极高的货架，批量售卖的冠军产品、头牌商品。

　　为核心目标人群（在美国是高端中等收入阶层）提供一站式、大批量、好货不贵的囤货解决方案，就解决了这么一个问题，即使电商做得很差（每月电商业务的同比增长基本都是两位数），依然是全球最顶尖零售商，目前市值约1160亿美元。

　　Aldi

　　来自德国的零售翘楚，Aldi单店平均面积1624平方米（16400平方英尺），其中售卖面积约929平方米（约10000平方英尺），单店SKU大约1500，其中90%是自有品牌，基本是自有品牌玩的最溜的了。

　　这叫把商品——自有品牌——做到极致的。

　　亚马逊Prime

　　亚马逊Prime，全球最好的付费会员体系之一（同一档次的包括Costco会员和Netflix会员）：Statista数据显示，2018年12月，亚马逊在美国有约1.01亿会员（包括年费会员和月费会员），比同年6月份增加了约600万，可怕的是，Prime会员的年均消费为1400美元，而非Prime仅为600美元。

　　让消费者付119美元年费，然后他们每人每年再多消费800美元，这笔生意真是可怕。

　　亚马逊Prime发展到今天，可不是一蹴而就的：

　　2005年，贝索斯推出了Prime，当时年费仅79美元，只做出一个保证，2日免费送达。在随后的几年，亚马逊并未公开会员费收入（2015年才在财报中首次公开会员费收入，2018年4月才在当年的《致股东一封信》中首次公布全球会员量）。

　　于是，最开始的几年，Prime基本被投行分析师骂成狗，吐槽Prime简直就是当年的“政治正确”，结果亚马逊顶住压力，在实现了2日送达的承诺——此时，传统零售商和投行集体懵逼——后，几乎每年都免费附赠新服务：

　　2011年推出Prime Video，现在成为维系Prime用户的“核武器”；

　　2012年推出Prime Music，200万首音乐随便听；

　　2014年推出Prime Photo，无限容量云盘，手机相片随便传；

　　2014年推出Prime Now，部分地区2小时免费送达；

　　2016年推出Twitch Prime，将服务拓展到游戏直播；

　　2017年推出Amazon Key，让快递员可以打开客户的家门、车门，来送货；

　　2019年，贝索斯宣布，2日送达升级为1日送达。

　　Prime就是从做透2日送达累积消费者体验、信任，实现“一专”，进而“多能”。

　　海底捞

　　类似亚马逊这种每年给新体验的模式，国内也有，那就是海底捞。

　　本身不错的火锅味道，却搭配了超赞的服务体验，海底捞基本是国内最让消费者感到“顾客就是上帝”的企业了：服务员发现我喜欢吃橙子，在我快要结账的时候居然给我打包了一份橙子，这种体验数不胜数，而且是在吃饭的1-2小时内反复提供，所以，把服务做到极致，一样能成功。

　　盒马鲜生

　　盒马鲜生，我一直是这么解释的：

　　盒——外卖盒子，以店为仓；

　　马——马上到手，30分钟3公里免费送达；

　　鲜——新鲜、鲜活，大龙虾、帝王蟹，活鱼活虾现场处理、制作；

　　生——生鲜，瓜果蔬菜

　　至于消费者如何看待盒马鲜生，今年3月份的案例就很有趣了，盒马鲜生的创始人侯毅在朋友圈道歉，“没有及时进入常州，没有让常州人民享受到盒区房的服务，深表歉意……”原因居然是当地开发商承诺引入盒马鲜生，结果没成功……

　　围绕店铺，将出色的商品以最快速度免费配送到家——这就是“一专”，未来的多能就是更多的服务人群，例如老年人群，更多的商品种类。

　　总结

　　其实不仅仅是零售，商业也是这样，就两条路，要么你提供超越整个市场的服务、体验，无数消费者都会跟随你的脚步；要么，更简单些，Less is More，少即是多，就做好一件事，无论是商品还是服务，在“多能”前，先做好“一专”，送你一句巴菲特老爷子的话：

　　“当投资者不明白他们在干什么的时候，他们就会玩多元化”