西贝“重做”基本功：今年起聚焦管理升段与体验升级

　　作者：王新磊

　　来源：餐饮老板内参（ID：cylbnc）超过100万餐饮老板的每日经营读物。

　　2019年12月27日，第五届中国餐饮创新年会上，西贝餐饮集团副总裁邓德海做了《西贝的愿力与战略》主题演讲，西贝“重做”基本功：聚焦管理升段与体验升级。

　　近日，贾国龙在2020年的“新年贺词”中进一步明确，“（2020年）我们决定放慢开店的脚步......全面提升顾客体验。”

　　其中，重点动作有四项：推动老店的环境升级，升级蒙古牛大骨档口，打造西贝酸奶站，开始尝试打造独立的莜面档口。

　　1、快跑之后再整军

　　西贝经常爆出个性鲜明的战略决断，如宣布西贝永不上市，果断停止快餐项目等。

　　今年，贾国龙又做了一个重大决断——“管理升段，体验升级，品牌登顶”，即从今年开始，西贝全体员工只做两件事：管理升段与体验升级，目标是品牌登顶。

　　这在旁观者看来，是西贝的“朝令夕改”，也是西贝对外部环境压力的反馈。

　　其实不然。

　　西贝2020年的策略，决策出发点在于自身。

　　邓德海说，西贝决策背后的依据是西贝蓝图（西贝的使命、愿景和核心价值观等）。

　　“自西贝实施好吃战略以来，实现了持续五年的高速增长。在这五年，西贝创造了西贝蓝图，并根据西贝蓝图持续建立和完善管理体系，以支撑西贝门店快速扩张。”

　　2014年9月，西贝确定了好吃战略，创造了三代店模式，进入了发展快车道。

　　当时，门店数量不足140家，5年之后，西贝门店遍布全国 24 个省 59 个城市共有 357 家门店。

　　西贝门店翻倍之后，管理和组织力就有点儿跟不上。

图片来自网络

　　贾国龙在2020年的“新年贺词”中说，（2019）年初的开工会我们已预感到了危机：公司规模增长了，但门店竞争力与顾客体验降低了。

　　2019年，西贝也的确发生了很多“意外的事情”。

　　3月，西贝南京金鹰店发生食品安全事件。

　　5月，上海虹口龙之梦“桂满陇”的爆棚与“西贝莜面村”的冷清形成对比，西贝召开“狼来了!”专题会议，警示管理团队：新的竞争品牌出现，西贝莜面村品牌号召力在下降。

　　9月下旬，贾国龙和管理团队在深圳巡店时发现，西贝的顾客体验属于不及格。

　　例如，不能做到菜品品质的每次稳定交付，有些门店蒙古牛大骨档口临近开餐还没冒热气，就餐场景设计标准在门店会打折扣，不是每位服务员都能做到喜悦待客等等。

　　越来越多经营者，体会到组织、速度和规模之间微妙的关系。他们称之为“匹配力”。

　　而贾国龙正是看到了这个“不匹配”，才果断出手——从2020年开始，西贝全体员工只做两件事：管理升段与体验升级，目标是品牌登顶。

　　2、重启赛场制

　　其实，没有等到2020年贾国龙就果断出手了。

　　9月下旬，在深圳巡店时，贾国龙和团队就在现场召开“门店体验升级沟通会”，明确提出“管理升段、体验升级、品牌登顶”的经营方针。

　　10月8日，又火速召开“管理升段、体验升级、品牌登顶”誓师大会，重启精益赛场。

　　邓德海在“第五届中国餐饮创新年会”上分享说，如果你的管理段位不提升，你的品牌是登不了顶的，这个西贝是很清楚的。而西贝的管理段位有待提升。

　　例如，干部的培养速度跟不上发展速度，管理者存在惰怠行为（安于现状，不思进取，不愿挑战；只顾局部利益；遇到问题找外部的原因；不淘汰落后员工……），现场运营管理不到位，标准不能100%执行，等等。

　　因此，贾国龙要求2020年聚焦“管理升段与体验升级”，并提出十二字经营方针：“管理升段、体验升级、品牌登顶”。

　　这三个环节是递进关系。

　　“管理升段”就是西贝人的持续升段，是西贝人“敬畏标准”的意愿和能力的持续升段，是西贝人在自己的本职工作上做专、做精、做深、做透；其次，“体验升级”是顾客功能性体验的升级和情感性体验的升级；最终实现“品牌登顶”，也就是西贝门店商圈人气第一，口碑第一。

　　除此之外，重启精益赛场也是重头戏，其中最大的看点是打破“铁饭碗”。

　　“每20家门店为一个竞赛组，由总部派出裁判，在生产、服务、食安、场景等方面对门店进行全面帮裁，出具体检报告。以竞赛促进门店管理升段，以竞赛带动西贝幸福顾客的能力升级，以竞赛促进每个西贝人的成长。”

　　贾国龙说，重启精益赛场，优化精益赛场，“各分部老大是‘管理升段、体验升级、品牌登顶’战役的前线司令官，要立军令状，能打就上去打，不能打就让位。”

　　3、西贝的又一次蜕变

　　从贾国龙的“新年贺词”中可以看到，这次是西贝的又一次蜕变。

　　2020年，西贝将坚持“好吃战略”，围绕顾客吃好一顿饭，去配置资源，投入心力、脑力、体力，让顾客满意，再来！

　　比如菜单升级。未来，西贝会在“好吃战略”上持续使力。公司的一切活动都要围绕菜单进行，各分部要以区域市场为单位，认真梳理自己的菜单。菜单升级一定要从顾客的角度出发，而不是从毛利、毛利率的角度出发。菜单上的产品要做到闭着眼睛点，道道都好吃。

　　邓德海说，西贝将进一步从细节上优化系统，主要从以下三个方面着手：

　　•查漏气：在管理的段位上使力，对标西贝蓝图反思、检查西贝整个管理系统是否环环相扣，有没有“漏气”的地方，我们的体系建设和基础管理缺在哪里。

　　•微粒化：天下大事，必作于细。从部门到团队再到个人，在管理方法上变得更细、更实时，更加关注员工行为、产品（菜品、服务、场景）和顾客体验，实现员工行为、产品和顾客体验的持续改善闭环。

　　• 玩真的：重启精益赛场，各老大是“管理升段、体验升级、品牌登顶”战役的前线司令官，要立军令状，能打上去就打，打不上去就让位。

　　邓德海说，“我们对自己有一个清醒的认识：管理体系、管理段位有待提升，管理真的不行。别人开几万店可以做到全球菜品一致，你才几百家店都做不到。”

　　而西贝根据蓝图构建管理体系，提升管理基础，其实已经构建了5年时间。在这五年里，西贝快速发展，2014年西贝有60家店，到现在是362家西贝莜面村的店。

　　未来整个市场，仍有非常大的机会出现几百亿的企业。但是，必须承认企业最大的挑战是管理。

　　“我们现在跟麦当劳、肯德基这些企业差得远，我们感觉到好像自己发展很快，今年超过60亿。可是，当你做到规模化的时候你才真正发现，你的管理跟这些国际主流品牌的差距不是一点点，还远着呢，这是我们今年深刻的反省。”