别只会谈外卖不好做 疫情之下餐企需要多维探索

　　新冠疫情依然是当下民生与经济最受关注的热搜词，而受之影响，餐饮业差不多有九成以上的门店(被)关闭了堂食。

　　众所周知，餐饮业盈利的常规方式无非两种，不过就是线下和线上而已。基于多数地方市政明确规定，餐饮业不得提供现场就餐服务，似乎经营的重担全部落在了线上。而在多数餐饮人的常规思考中，线上几乎就等于外卖。

　　关于外卖，从业者看法不一，一派认为外卖不好做，给出的理由是平台提点高，特殊时期订单少，外卖骑手不足，送货进不了小区，更包括员工回不来和其它不可控的安全问题等；在悲观派的背后，我们也看到了一些努力求存的案例，如少部分餐饮人动员身边的力量发朋友圈宣传，提高促销力度做外卖，让员工帮忙带货等。

　　此外，还有一些餐饮老板在试图经营的时候还分出精力做爱心餐送往医院，甚至支持员工去武汉做义工等，从多方操作方案的不同，我们看到了疫情之下餐饮业的经营百态。

　　更重堂食导致多数餐饮人对线上探索不够深入，单是发力外卖难以带来正向营收

　　说起新冠疫情带来的灰犀牛效应(黑天鹅更多指事件本身，一般用于前期，灰犀牛更多指事件带来的影响，一般用于后期)，很多人会不自知地将之与2002年的非典相比，确实，当时的非典也同样导致了整个实体经济的低迷。

　　而从利的角度看，非典也促成了当时较为新颖的电商经济，给物流、电商等行业带来了巨量的资金流。可以看得出来，即使头疼如灰犀牛，它带来了一系列毁灭效应，也对整个行业形成了一定的升华式变革。

　　在当下，似乎单单用“痛苦万分”这个词根本无法形容餐饮老板们的真实心情，我们得思考，为什么单单关闭了堂食，多数餐饮人居然陷入了生死存亡的境地？

　　原因有二：一是堂食受阻是确切事实，二是行业对餐饮线上的诸多可能还停留在较为浅层的探索层面。

　　从传统餐饮再到新餐饮，业内认为餐饮业的核心一直在线下，也正是如此，才导致了餐饮业线上服务的“幼稚化”(比如说多数人认为餐饮线上就等于外卖，多数人单单是将堂食菜单复制到外卖平台就认为餐饮业的盈利路径已经布局完了)。

　　举个例子，同样的产品，麦当劳外卖平台的价格要比门店高出5到15元左右，再加上配送费，对于消费者来说，点一个外卖套餐比起堂食基本要多掏20元左右。

　　这样操作其实不是因为外卖成本更高，而是麦当劳也更希望顾客去线下门店消费，比如说配送员在麦乐送服务上，会给顾客附送一张线下体验的优惠券，以展示价格落差，从而让顾客到门店消费。

　　不止麦当劳，其它品牌们也是这样操作的，基于“堂食更优”的思维，我们在线下就能发现多数品牌青睐于开大店，因为其接纳的顾客更多，主客关系也更紧密。包括在近期一些纯外卖品牌逐渐开放堂食，也确实证明了堂食有着更高的可操作性。

　　似乎我们可以认为“更重堂食的核心认定”让品牌方并不怎么发力去探索“品牌+门店+外卖”的种种玩法，才会导致在当下多数人的认知中，“线上就等于外卖”这种浅层思维的存在。

　　这个思维的弊端在当下被新冠疫情体现的淋漓尽致，如市政限制了品牌方现场餐饮服务的功能，这几乎让多数餐饮老板束手无策。

　　为什么当下餐饮老板这么痛苦？原因不过是“堂食更优”的经验逻辑受到了毁灭性的打击，更要命的是，在疫情造成餐饮低迷的境地，老板们发现仅仅将外卖上线根本无法带来正向的收入。

　　单纯的开源节流和简化式坚守解决不了问题，门店需要对经营思路做进一步探索

　　对比2002年的非典，这两次疫情最大的区别在于：当下市政对餐饮业下达了“不得提供现场就餐服务”的通告，而2002年的非典只是提出了“分餐制”的建议而已。

　　即使非典时期的堂食不被限制，但在当时，一整条街十几家店也不过一两家店开业而已，多数餐饮人表示，有时候开业一整个月，也不过接待寥寥数个顾客。

　　既然堂食没生意，餐饮人就得试图探索堂食之外的种种可能。

　　非典时期也有诸多新玩法，比如海底捞在没有外卖平台，甚至线上服务都不完善的2003年，其就率先做起了火锅外送的生意，相关负责人表示，“顾客不上门，我们就送到顾客家里去”。

　　向阳渔港在人人自危的非典时期认为，只要确保顾客是健康的，那么堂食接待自然不成问题，品牌方自费两百万购买了测温系统(红外线测温仪器)投入门店使用，此举使其成了业内第一家安心餐饮品牌。

　　北京的胡大稍显硬气，高价买的菜低价或者降价卖给顾客。老板说，即使零利润或者负利润，也要让顾客吃好饭。

　　呷哺呷哺看到“分餐制”的政府指令，其结合自身优势，打出了“一人一锅，非典染不上”的标语，居然成了非典餐饮的代表。

　　再看当下，西贝全国367家门店，其中43家正常营业(包括5家只经营堂食的机场店，其它外卖堂食同时上线)、192家只开外卖门店、132家闭店，其以外卖为突破口，调整外卖菜单，加大折扣力度以提高外卖客单价。

　　吴国平把外婆家等一系列品牌几乎全部关停，只留下一个名为“老鸭集”的品牌在做外卖。

　　喜家德基于“好水饺不适合做外卖”的理念，对门店进行分批开业处理，并严控到店人数。

　　在“不得提供现场就餐服务”指令下，似乎茶饮行业不受影响。在一些茶饮门店看来，顾客点餐即点即走“符合政策要求”，但行业也出了一些反例，如喜茶和Arabica咖啡近期开放堂食，但因引起规模性排队而被公众批评了。

　　我们从第一次和第二次行业黑天鹅事件可以看出，开源节流不是问题的解决方式，堂食有风险，外卖也不是唯一的破局方法。问题还在于：无论在任何特殊时期，循规蹈矩式的惯例思考永远无法解决任何问题。

　　也就是说，仅仅是开源节流、仅仅是做外卖此类的坚守思维，基本无助于门店存活。

　　全社会抗疫之下，不要指望单一方法破局，多维求存和深入探索才可能带来一线希望

　　在筷玩思维(www.kwthink.cn)看来，餐企在自救前，得先确认一个事实，那就是门店是否有可操作空间，老板对门店是否有着一定的“经营自由”？

　　我们将之分为四个部分：一是门店能否在可能长达半年的惨淡期活下来，资金是否充足？二是街道、商场是否允许开业？三是在疫情期，周边是否有充足的餐饮需求，包括线下需求和外卖需求？四是评估门店是否有应对疫情并保持安全的能力。

　　假设街道允许营业或者允许外卖，老板在心不定的情况下，也可以去看业态相近的其它门店，看看他们的经营状况如何，对比之后，再来决定自己是否经营。

　　老板确认自己有着充分的经营自由后，就可以进入下一层思考，重点是尝试营业？是保本经营还是努力盈利？然后根据选定的阶段与环境来匹配相应的思路与经营策略。

　　此处先简单阐述下最为常规的三种经营形式。

　　1)、门店卖菜的评估四要素

　　无论是2002年的非典，还是此次新冠疫情，我们都看到了生鲜在餐饮业的崛起，如一些火锅店或者大型中餐店贩卖青菜，包括半成品等。

　　需要注意的是，这个行为也并非所有门店均可操作，像炸鸡之类的门店，本身就不涉及青菜等生鲜，那么此类门店贩卖青菜在顾客眼里就是一个“奇葩行为”，更与品牌定位不符。

　　是否贩卖生鲜有四个评估要素：一是门店是否有生鲜食材关联或者储备，二是门店能否低价拿到生鲜货源，三是周边的客群是否有购买生鲜的需求，四是周边是否有人走动？这四个要素，任意一个为否，则项目不可续(如可送货到社区，则第四个要素忽略不计)。

　　2)、开放堂食依然是一个严肃的话题

　　麦当劳、肯德基等品牌开放了堂食，西贝、喜家德等也在经营堂食。在新冠疫情持续爆发的当下，是否经营堂食是一个严肃的话题，这需要市政与民生方面的认可才可经营，也与周边人流和餐饮需求有关。

　　如果能开放堂食，在经营餐饮的时候，门店还需要思考能否将餐厅当成一个零售场景，以做门店效能的二次利用。

　　3)、做外卖需要新思维

　　一般情况下，外卖也是经营选择之一，但根据区域疫情程度的不同，各市政对餐企经营外卖的态度也有一定的差异，有些地方鼓励外卖，有些地方甚至要求只有一定规模的连锁餐企才可经营外卖。

　　即使外卖不受市政通告影响，门店也需要关注三个要素：一是自身食材储备量与可续量，二是疫情期间经营外卖的安全问题，三是周边外卖的需求量。这三个要素也是缺一不可。

　　门店卖菜、堂食、外卖是当下餐厅经营的三个基本方法，无论采用哪一种方法，商家都要综合评估再做执行。前文也已经说明了，仅是开放堂食或者常规经营外卖的单一路径，基本无法助力餐企在疫情时期突围。

　　由此，我们来讨论，商家在一定经营自由的情况下，如何通过种种行为来实现可能性的盈利。

　　4)、依托门店新零售化，构建疫情综合竞争力

　　既然常规方式无法破局，那我们就只能思考非常规方式了。安全以外，核心要基于两个字“刚需”。

　　在疫情期间，线下实体和线上经济一片沉寂，但也有数款产品一直处于被买断货的境地，如口罩、护目镜、额温枪等。甚至连兽药双黄连和双黄莲蓉月饼都收到了大量的订单。

　　由此可以看出，刚需强于需求，且商家觉得自己是刚需不是必然条件，顾客觉得谁是刚需才是必然条件。

　　举个例子，几乎所有餐饮门店都觉得堂食是一大刚需，可疫情证明了堂食并不是刚需。也几乎所有餐饮门店都觉得自己的产品好吃实惠，也一定是刚需，而激烈的市场竞争告诉老板，你真的不是。

　　似乎唯一的刚需标准在顾客手里，而我们再往下深挖一层就会发现，顾客的刚需其实扎根于门店的行为建设。

　　①从外卖的维度，特殊时期必然要特殊处理

　　在某餐饮群，一个小老板诉苦，表明自己的区域允许经营外卖，隔壁门店的外卖生意也不错，而自己上了外卖，连续三天下来的订单量几近于零。

　　记者根据对方提供的信息查询得知，该门店就是之前怎么上外卖，现在依然怎么上外卖。我们通常说，环境变化了，方法也要随着环境而同步变化，该门店之前的外卖订单量不高，在疫情时期，更是一落千丈。而这类老板只会对外诉苦，说外卖不行了。

　　以汉堡王为例，汉堡王在饿了么的商家头像上加了“守护联盟”标签，并在外卖菜单上写明“严格执行清洁消毒流程，让我们一起共渡艰难”，顾客到手的外卖也附上了“外送放心卡”，写明操作员工/骑手的具体岗位、姓名、实时体温、日期，包括提示语“感谢您选择汉堡王，餐厅全员严格执行测量体温，洗手消毒，配戴口罩，保证为您提供安全美食，众志成城，我们一起守护胜利”！

　　记者咨询诉苦外卖没订单的老板，叫他发个外卖安心卡看看，对方回过来两个问题：一是“什么是安心卡？你有没有模板给我看看，手写行不行”？二是“买不到额温枪，你有没有渠道”？

　　记者认为，这个人虽然披着创业者的外衣，但他更像一个刚入社会的基层员工。

　　②零售化是门店效能的最大化

　　眉州东坡在外卖上放了一张“安全承诺”告示图，表明五个点：一是骑手、分餐员工上岗前需测体温；二是分餐员佩戴口罩、手套进行分餐；三是餐厅负责监督骑手是否佩戴口罩；四是确保送餐返回后对餐包、车辆进行消毒；五是严格执行《眉州东坡外卖食安标准》。

　　眉州东坡几乎在所有线上入口，包括点评、外卖、朋友圈等都放了一张“眉州东坡菜站”的小程序图，打出的三个关键词是“安全、新鲜、便捷”，其将门店的蔬菜、礼盒、香肠、招牌菜、底料、花茶等产品放到线上，以新零售的方式配送到家。

　　即使不做堂食，眉州东坡除了外卖，还探索起了餐饮新零售的玩法。

　　③抗疫之下，多维求存才是真相

　　从外卖平台，我们看到了大量与疫情结合而做经营变动的品牌。老板们非常清楚，顾客要的不是餐饮服务，而是保证疫情期间菜品安全的餐饮服务。

　　以邵叔叔南洋鸡饭为例，其在公告写明受疫情影响，外卖只能送到门卫或小区门口，并在首页写上三点详细的保证，如测温、配备杀菌洗手液、操作全程带口罩。

　　在产品类目第一项上，该品牌展示了毛巾、刀具、餐具、洗手等的消毒实景图，在外卖平台之外，其还发动了员工进行朋友圈销售，涉及零售产品、企业团餐等，覆盖了点评、朋友圈、公众号等渠道。品牌方认为，在疫情期间，安全永远是经营的一大核心。

　　我们还在朋友圈看到了另一些餐饮人，他们将“抗疫”做成了标签，推出抗疫套餐、抗疫产品等。

　　我们也看到了一些餐饮店与周边封闭小区的物业谈合作，定期送蔬菜、料理包、盒饭等，这也是一种可用的盈利方式。包括近期直播的崛起，一些外卖门店也在抖音等平台做起了直播，如直播卖货、直播做外卖、直播清洁、直播量体温等，这在当下特殊时期颇受市场认可。

　　结语

　　2019年12月的时候，大多餐饮人的想法是来年大干一场，但不过数日，一场带着疫情属性的黑天鹅悄然来临。

　　疫情通告一出，第一波淘汰潮悄然上演，而随着年后疫情的持续，之前取观望态度的部分餐饮人也选择了脱离队伍，再之后，外卖受阻、堂食受阻等破局无力之下，第三波淘汰潮也开始了。

　　随着疫情的中后期来临，餐饮业可能还有新的洗牌期等待上演，一些当下连外卖安心卡都没有意识的从业者基本稳居淘汰队列中。在大多数人看来，只要疫情过去，整个餐饮业也必然进入一个新的发展高峰。

　　在至暗时刻中，丘吉尔有一句名言，“不要浪费一场危机”，所有的危机都是在做压力测试，其背后一定隐藏着某种市场红利与机会。

　　筷玩思维认为，如何渡过疫情只是前菜，经此劫难后行业的核心在于：活下来的品牌们经过疫情的洗礼，其真正学会了什么，又将如何用更高的思维来重建品牌？这才是中后期依然留存的品牌们需要思考的事儿。