万科2020年股东大会八大看点

　　来源：财经人言（ID：dcrydc1）

　　6月30日，万科召开2020年股东大会，会上，万科管理层针对投资者们关注的行业变局以及万科自身的人才、战略的规划作出了相关解答。

　　郁亮也公开表示：在行业大背景下，万科始终“不贪婪、不恐惧”。

　　我们整理了会议纪要，总结了会上的8大看点和大家分享。

　　1、房地产正在回归普通行业。

　　大家注意到今年以来房地产行业有很多变化，如双集中、三道红线等，这都说明一个道理，钱比过往更金贵、更重要了。目前房地产行业正在回归到普通行业，当它回归到普通行业的时候，尤其像我们这类业务的公司可能资产是相对比较重的，也就是相对比较需要钱的。（郁亮）

　　2、行业对人才吸引力下降，万科主要靠两条腿。

　　房地产行业对人才的吸引力确有下降的趋势，比如大学生就业选择也有体现。目前各行业薪酬收入对比来看，房地产行业居中。

　　好在今天的年轻人有特点，有独立主见，也经过良好训练。万科相信，成功的都是奋斗出来的。目前主要靠两条腿：

　　一个是内部人才激发，踏踏实实，从基层奋斗出来。比如万科第一代物业总经理，电工出身，万科物业品牌和他的突出贡献分不开。尤其开发经营并重的经营策略下，经营业务更需要踏踏实实的基层奋斗者。2011年，朱保全是南京公司总经理，跑到物业总经理，当时对物业来说五万块都是大钱，地产公司还处于黄金时代，他主动选择去物业，今天收获非常好的业绩，表现非常出色。还有两年多前，集团前coo张旭主动选择去物流。王海武一个礼拜前刚从coo岗位，选择去做商业总裁。今天万科环境里，大量经营业务，需要人才激发。还有很多基层奋斗出来的干部，勤勉尽责，干活认真，精打细算。

　　第二条是大江大海引进外部人才，针对万科内部难以培养出来的一些专业人才进行引进。比如如果董事会通过，黄董（黄力平）加入以后，他是地下工程专家。还有最近引进了总法律顾问，既要熟悉英美法体系，又要熟悉大陆法体系，既要精通英文语言，又要愿意在大陆工作，这才能进行复杂项目谈判和把关。

　　虽然行业对人才吸引力有所下降，好在万科既能有效激发内部人才，也有大江大海的外部引进方式，以支持转型发展需要。（郁亮）

　　3、只拿收入来衡量转型成功是不现实的，万科物业服务一定会上市。

　　衡量一个业务值不值钱，很难仅从收入去衡量。比如现在看到很多物业公司的市值都超过母公司的市值，但物业公司的收入肯定没法和开发业务比。所以只拿收入来衡量转型成功，是不现实的。

　　虽然不能简单用同一个指标去衡量，但是可以用一个标尺，也就是从长期最大化市场价值去衡量它。这包括收入增长、要盈利，还有未来前景等等构成因素。我们要盯着这些基础东西，下功夫做事情。

　　比如最近我们特别重视一个业务叫朴邻（万科物业二手房），物业安全员年纪大了之后，转行做什么？先转行做二手房买卖，因为他熟悉小区情况，跟客户建立了良好关系。今年上半年我们有百万收入的明星经纪，是内部转岗出来的。那除了二手房，是不是还可以卖一手房呢？我们最近也试验成功了。

　　所以我们的万物云未来是一个平台，未来衡量它的价值既要看本身业务的规模、收入增长等情况，也会关注新的业务开辟得怎么样。

　　我们物业服务，我们一定会让它上市的，这点放心，但如果我们只是传统意义上的物业管理服务，我觉得多一家上市公司、少一家上市公司并不重要，但如果我们是一个城市服务商，我觉得会变得很重要。在这方面我们也在不断取得进步，我们进入了更多城市提供城市服务，内部协同的像朴邻渠道也在更加完善。我们会考虑在未来适当的时候给它做上市安排，但目前还没有上市计划。（郁亮）

　　4、对行业利润率的的3点观察。

　　第一，过往几年地价占房价比是逐步上升的，最终都会体现在毛利上，从中短期来看毛利下降是行业的趋势。

　　第二，对于一个永续的生意和永续的行业，回报率不可能永远比别人低，也不可能永远比别人高。只要是永续行业，长期来看回报率会回到社会平均水平。

　　第三，行业的回报率不等于企业回报率，高于这个行业的回报是真正为股东创造价值。

　　对万科合伙人来说，要尽可能创造超过行业平均值的回报水平，这是我们的追求，也是我们经济利润奖金的来源之一。但短期来看压力还是挺大的，从2017年到现在我们看到地价占房价的比例大概上升了15个百分点，开发业务挣钱的难度在加大。我们从2014年开始就不断做一些探索，中间虽然被一些外在的因素所打断，但我们的方向是确定的，要从以开发为主向开发、经营、服务并重转变，从单一赛道转向多赛道。（祝九胜）

　　5、经营、服务方面的3个突破。

　　一个是观念上的突破，以前开发的时候只提供了建筑空间和生活空间，今天要开发、经营、服务并重，在空间的基础上要填充内容、要提供服务，不光有硬件，还要有软件。不光是空间，还需要内容，软件是在硬件基础上要去运行的，内容更需要去迭代更新。

　　我们内部也有一些好的案例，比如冰雪和度假业务的一个经营理念叫“度日如年”和“度年如日”。度年如日，指的是持之以恒、永不松懈地服务好每一位客户；度日如年，指的是每一天是一个经营周期，是一个复盘周期。

　　第二个是技术和实现方式上的突破，过往做开发业务，关键看把钱拿到、把地买对、把产品产策好，把标准定好。今天经营业务是挣小钱，客户的需求又在不断变动。我们在迭代周期、洞察客户需求方式上都应该发生改变。比如冷链业务，我们不光要知道有多少客户，客户有什么偏好，还要考虑消耗的频率，运输的半径，路上堵车的概率，形成一个比较好的经验树，甚至总结成一个算法。

　　第三个是最终要落实到我们的行为上，落实到我们的能力上，落实到我们对股东的回报上。我们长期面对这些基于不动产场景的业务，也面临一个难题，就是到底是用轻资产，还是用重资产的模式。如果用轻资产，收入和利润就不容易做上去；如果用重资产，经营的净收益要看能不能覆盖资金成本，否则就没有给股东创造价值。

　　国外很多不动产玩家之所以成功，是遇到了低利率时代，净租金收益能够覆盖这个成本，但中国目前这个条件不是那么强。这是我们和同行共同面临的题目。当然，我们也看到一些新的希望，公募Reits等渠道都在逐步放开，我们相信只要我们能够认准坚持，能够提升能力，这个难题还是有解的。（祝九胜）

　　6、万科“不贪婪、不恐惧”，今年要加速转型发展。

　　“房住不炒，租购并举”，在十九大，这八个字定义了行业的基本规则。到今天的一系列变化，都是围绕着这八个字来展开的，尤其今年以来的三道红线，双集中等等。

　　在此背景下，我们始终把握六个字：“不贪婪、不恐惧”。

　　“不贪婪”是说行业过去的高利润时代结束了，不要贪婪，不要再留恋于过去，包括以前习惯只用规模速度作为衡量企业成功的标记。

　　“不恐惧”是说常识告诉我们，天下没有做完的生意，只有没做好的生意。

　　我们的开发业务和优秀制造业相比，存在明显差距。差距有多大，就意味着改进空间有多大。我们的经营服务类业务，向优秀服务企业学习，也存在很大发展空间，这是事无巨细的。集团之前已经下定决心，今年特别明确，要加速转型发展。

　　具体含义是从开发为主，转为开发、经营、服务并重。这个转变非常巨大，为此要从地产总部变为集团总部，精力放在转型发展上。同时对开发业务的组织做大调整，这是基本盘，要巩固提升，支持转型发展，所以根据市场的接近性，客户的相近性等因素，划小作战单元，为七个区域。否则地域范围太大的话，协同效应不易发挥；范围太小的话，协同效应太小。管理幅度合适，有利于做好产品和服务、精益运营、发挥协同效应。

　　基于战略和组织的考虑，还要进行事人匹配，根据事情来选合适的人才。所以一个人才渠道是内部人才激发，鼓励优秀干部，年轻人投入新的赛道，加大非开发类业务跟投等一系列措施。还一个人才渠道是外部大江大海并举，支持业务转型发展。近期的组织调整都是围绕战略而来的。（郁亮）

　　7、双集中是个新生事物，万科也在适应调整。

　　双集中无论是对行业、对市场都是一个新生事物，我们也在适应、调整的过程中，对于各方来说，稳地价、稳房价、稳预期是大方向，对各方都有利。

　　22个城市到今天已经都完成了首轮双集中供地，我们在首轮双集中，共拿了47块地，可售面积717.5万平方米，花了558.6亿元，占前6个月的总投资的40%以上，大体上节奏和结构还是合理的。双集中对我们的投资策略和投资原则来说，没有根本性的变化，我们还是按照稳健的投资原则进行投资，在有人口新增、有产业导入、有完善配套的片区强化投资。双集中也对我们的投资方式、投资节奏会带来一些影响，我们将不断去学习，不断去适应。（祝九胜）

　　8、如果行业没生意可做了，利润就该全部分掉。

　　如果哪天房地产行业真的没生意可做了，届时我们所有实现的利润应该分掉，不应该留着，如此管理团队的压力也较小。万科过去在资本市场上累计融资300亿左右，我们现在已经累计分红800多亿了，还有2000多亿净资产，所有这些都是股东的。所以关于分红的问题，如果我们给股东回报只是分红，那反而简单。

　　分红是公司给股东回报的一个方式，但我们还是需要兼顾平衡。如果行业还有发展机会的话，我觉得应该是现在这样，部分留在公司里，以便抓住未来的发展机会。（郁亮）

　　注：原会议纪要为雪球号“投资者摩西”整理

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