研究近30家头部房企年报，总结出房企数字化转型的六种模式！

本文转载自公众号“地产与科技”（ID：proptech），作者：猫头鹰研究所，赢商网经授权发布。

中国绝大多数具有实力的TOP级房企已经将数字化作为未来竞争最核心能力之一。

最直观的体现就是，有多家房企在2021年财报以及商管/物管公司上市招股书里明确披露在科技创新/数字化技术方面的成绩与战略规划，甚至头部房企还披露了研发投入细节。据悉，龙湖集团设有内部指引，每年将其净利润约10%投资于科技，龙湖2021年科技投入约20亿元。

不仅如此，在组织架构上，华润、龙湖、万科印力也都将数字化部门放在了集团直属层级，并安排总经理亲自挂帅，或者引进有着丰富的商业数字化运营经验的优秀人才，着力建设。

尽管如此，但这场变革始终还没有一个成熟路径可以研循仿拟。

一方面在于，每家房企有着独立的管理体系和发展战略，企业与企业之间的壁垒始终无法打通；另一方面，也是因为涉及到行业竞争、企业机密，不便于过多公开。

结合2021年财报以及房企对外释放的信息，我们参考北京大学汇丰商学院教授魏炜针对金融企业科技转型的5种模式，重点总结了目前房企推动数字化建设的六种常见模式。

模式一：形成独立产业

这是大型房企最期待、最理想的发展路径，但也是最难达到的。随着房地产去金融化、原有的快速扩张模式接近尾声，国家也鼓励房地产“探索新的发展模式”。但目前，头部房企中做得比较好的只有1家——碧桂园。

三年前碧桂园宣布向“高科技企业”转型，投身机器人事业（机器人餐饮和机器人建造）和现代农业，以“跨界而不出界”的多元化布局，用科技的力量改变传统的生产经营以及生活服务模式。

三年后，北京冬奥委会上，碧桂园的餐饮机器人24小时待命。在疫情防控的大背景下，碧桂园以更智能、更高效、更安全的无人餐饮服务向全世界做了一次“研发成果汇报”。

与此同时，广东博智林机器人有限公司也取得了众多阶段性的成果，搭建了以建筑机器人为核心、以BIM数字化为支撑、融合新型塑料模板创新体系和新型装配式建筑等先进建造技术在内的智慧建造体系；探索打造适配的新型建筑施工组织方式与管理模式等。

截至2021年12月31日，已有18款建筑机器人投入商业化应用并对外开展租售业务，服务覆盖25个省份（直辖市、自治区）超350个项目，累计交付机器人超730台，累计应用施工面积超700万平方米。

地砖铺贴机器人

财报显示，2021年12月30日，广东博智林机器人有限公司首次完成了「BIM+FMS+WMS+建筑机器人」多机施工系统的验收。8款施工机器人、11款配套设备开展多机联动的施工作业，跑通了端到端的智能建造生态实验。今年，碧桂园将全力开展智慧建造体系应用实验，实验成功后，将率先在公司的项目上进行推广应用。

从房地产行业到高科技制造业，从实体经济起家的碧桂园，正在依靠“升级版”的实体经济打造核心竞争力，抢占发展制高点。

事实上，除了碧桂园的在机器人领域所做的尝试外，同是房地产公司的万达、恒大也分别尝试了汽车（科技）领域的布局。

以万达为例，2021年-2022年，访问中国一汽、元现代中国副总裁李宏鹏加盟、万达红旗汽车旗舰店的开业，以及十几家汽车科技服务公司的快速成立等等多项动作之下，万达在全国首创了一种全新的汽车服务生态链。不同于恒大、宝能等投入造车领域，万达则是参与汽车的销售环节。不仅规避了造车面临的资金压力等各项挑战；另一方面，也可以依托自身遍布全国各大城市的商业综合体以及文旅项目，提供汽车销售服务。

首家万达红旗汽车旗舰店地下工区

对大型房地产企业来说，多元化的战略布局是顺应时代发展必然要做的，但若想找到一个正确的方向并非易事。值得思考的是，无论是碧桂园还是万达，都是在自身主业的基础上延伸出来的新产业，转身不易，一步一步来才是当下最稳妥的办法。

模式二：设立独立科技子公司

这是大部分房企最常采用的方式。这些科技公司规模大小不一，大部分与信息科技部门紧密绑定，配合业务单元或智能部门完成诸如App开发、客户画像建模、数据分析等工作；少数科技子公司能够走得更靠前些，定位也更加独立，强调以技术驱动业务的转型升级，或自行孵化新业务新产品。

比如最近递交招股书的万物云空间科技服务有限公司、龙湖智创生活有限公司和珠海万达商业管理集团股份有限公司，前者为物业服务板块，后两家属于商业运营板块。此外，在笔者看来，万科的万翼科技、绿地集团的绿地数科（全称：绿地数字科技有限公司）、美的的睿住智能、金茂的金茂绿建等也可归于这一范畴。

以美的睿住智能为例，作为美的置业旗下的科技公司，2015年进入智慧家居赛道，并逐步拓展到智慧社区、智慧生活领域，集研发、设计、生产、销售、施工、售后以及运维为一体的全生命周期服务能力，提供完整的标准化解决方案。

根据财报，截至2021年12月31日，睿住智能拥有超500项智能绿色产品专利，20个国家或行业智慧绿色技术标准。服务客户超200家，累计为330多个智慧小区，超11万户家庭提供智慧生活享受。克而瑞研究中心发布的数据显示，2021年，美的置业精装全屋智能装配率48%，排名行业第一。

一些较头部的优质房企，从国家政策和社会发展角度出发，布局地产数字化难点和痛点，以保持自身的产品领先能力。例如金茂旗下的科技公司之一金茂绿建，作为智慧能源与建筑科技综合服务商，聚焦前沿技术研发并以客户需求为导向，解决目前城市生活中的空气污染/水质污染/噪音污染/温度异常等困境，打造可持续化发展的智慧空间。而金茂云服则基于数据服务平台，不断挖掘和发挥数字价值，服务于主业发展、客户需求及政府要求。

此外，房企也会根据自身的能力收购或增持一些科技公司股权来强化自身在某一领域的科技实力。比如，建业地产斥资16.5亿元收购天津中民筑友科技全部股权（已更名为筑友智造科技集团有限公司），入局预制装配式建筑行业。宝能地产股份有限公司旗下宝能创展斥巨资收购鹏博士的5个数据中心资产，首度进军互联网数据中心领域。还有远洋集团继续增持间接非全资附属公司远洋云泰数据科技有限公司，持股比例由约34.72%增加至约50.92%。

模式三：原有信息部提升为一级部门，或者增设数字化部门

很多房企内部都设有信息化部门，在数字化占比越来越重的情况下，房企会适时调整组织架构，将信息化部门提升为集团一级部门，或者增设数字化部门，并扩大人员规模。这些岗位的作用包括但不限于连接、沟通，组织灵活的房企会将其作为业务团队的额定组成，与传统业务岗位坐在一起，工作在一起，汇报给同一业务主管。当业务团队得到每一项工作任务，比如为开拓一类潜在客户群体，传统的业务人员和数字化人员共同研究工作方案并执行，无缝协同。

去年6月初，华润置地进行组织架构调整。增设科技创新部，落实运营数字化、生产科技化、空间智慧化、数据资产化，做实科技赋能职能。位于该部门的润加速产业加速器便是作为华润置地科技创新的推动者与连接者，促进集团业务需求与外部科创企业的有效对接。与之类似的，还有中国金茂旗下J-SPEED开放式创新平台。

无独有偶，一个月后，龙湖也对外官宣了组织架构调整的消息。但不同的是，龙湖数字科技部门设立已久，经过调整，该部门被划归为集团赋能平台行列，以“专家能力支持协同而非管控”的定位行使职能。另外，龙湖还新设立了AIOT人工智能引擎团队。

龙湖集团最新组织架构

另外，进行组织架构调整的还有万科旗下的印力集团。2022年初，印力成立数字化业务变革办公室，由陈旭存担任总经理，他亦同时兼任商业运营中心总和深圳城市商业公司总。据悉，陈旭存此前历任新世界、上海百联股份高管，深谙面对消费者的数字化业务建设，他于2021年底加入印力集团，未来将助力印力集团提升整体经营能力。

模式四：引入外部专业机构合作

对于未能建立完备科技力量或者在某些最新科技领域涉足尚浅的房企，则更加青睐借助外部专业机构（包括但不限于高校、咨询公司、数据服务公司等等）的力量推动数字化转型工作的启动和进行。他们寻找具备类似经验的专业机构，希望将相对成熟的体系或产品直接引入，以降低研发成本和风险；很多情况下，房企也会通过与高校战略合作，建设科创平台等模式，推动自身创新。

在商业地产节能实践方面，大悦城控股与清华大学建筑学院在有着十年的深厚合作基础。2021 年，双方共同成立“清华大学（建筑学院）-大悦城控股集团股份有限公司健康环境与高效系统营造技术联合研究中心”，共同探索商业地产低碳技术，形成大悦城购物中心碳达峰碳中和行动方案。大悦城控股的绿色建筑实践已获得行业多项认可，如 2021 年北京丰台大悦春风里获得 LEED 金级预认证；丰台大悦春风里、武汉大悦城获得绿色二星认证。

清华大学（建筑学院）-大悦城控股健康环境与高效系统营造技术联合研究中心签约揭牌仪式

模式五：与科技公司合作/共建

房企与科技公司的合作由来已久，从最初万达与腾讯、百度联合打造电子商务公司，到现在，通常已经至少完成一轮系统性的变革，它们也更为清醒地认识到自身能力边界与迭代改进的极限所在。科技公司，尤其是互联网巨头，在5G、云计算、人工智能等科技的研发以及在垂直领域应用上具有很多优势。此外，线上场景和流量能力也是互联网公司所长，而一些技术很难标准化采购，因而与互联网公司、数据/AI公司协作共建成为新兴趋势。目前，这一趋势已呈现从单点协作向大生态转换的显著倾向。

招商蛇口于2021年底上线的AI智能管家即为招商蛇口与小度、博联智能共同研发。目前，招商智慧屏已落地金华、武汉、南京、无锡等城市的多个项目中，从社区数字化和全屋智能联通方面，助力招商蛇口加速“数智家庭”建设，打造高品质社区。

招商蛇口AI智能管家

2021年5月27日，宝龙商业全资附属公司上海嘉绱数字科技有限公司、深圳腾讯分别向上海悦商出资（「增资」）人民币50.0百万元，总额人民币100.0百万元。宝龙商业和深圳腾讯将通过上海悦商加速研发，宝龙商业将注入业务和经验，深圳腾讯引入技术，打造一个融合存量资产管理、投资、消费者和商户服务的超级智能化场景。根据财报，接下来，宝龙商业与腾讯将进一步深度合作，将此前的「纽扣计划」升级为覆盖商业运营前后台，同时为运营团队、消费者、商家、投资者四方用户提供数字化支持和业务提升的新规划。

此外，绿地集团陆续和华为、科大讯飞开展战略合作；合景泰富与IBM共同启动集团人力DHR数字化平台项目，赋能人力精益管理；明源云为旭辉做全方位的数字化调研和梳理，助力开启全新的数字化转型等等。房企竞相联手科技企业加快转型步伐，在降本增效的基础上寻找下一个发展制高点。

模式六：业务单元内部自建独立的科技部门

当这些业务公司积累了较多数字化转型的经验，或迫于市场竞争需要更为敏捷的变革，便开始组建自己的科技团队。由于细分赛道内头部专业公司自身的力量甚至会强于大多数集团公司，它们拥有足够的业务场景，也不吝惜资源的投入，组建科技团队的优点是更为专注，对单一业态的理解深刻，以中台模式操作，与业务团队物理距离也更为接近。

尽管魏炜教授提出了这一模式，但我们尚未在房企中发现这种现象。这里列出来主要是为行业提供更多变革参考。

结语

从房企视角来看，以上六大模式都意味着在原有的组织架构基础上扩充职能边界，在地产科技塑造的新商业模式版图上布局新力量。

但是，消除内部边界还是向外拓展、从哪个环节开始、以何种方式投入都将由房企自身的情况所决定。比如，在成本维度，企业不仅要考虑转型所投入的“真金白银”，还要考虑机会成本等因素，同时，收益也是很重要的部分。

另外，同样需要探讨的是，在具体执行过程中，“基于创新技术的转型”与“基于业务的转型”二者之间的博弈。

无论如何，浪潮已来，没有退路的时候就勇敢地去做难而正确的事情吧！

以上分析不足之处，欢迎批评指正！