一文说透，餐饮消费“降级”还是“升级”了？

邹通| 文

消费降级中的矛盾：

能力“降级”，品味“升级”

要解释这个现象，我们就要搞清楚，消费者产生商品交易的逻辑。

根据经济学的定义，交易的产生有三种要素分布是：欲望是对某些“事物”的需求，能力即购买的能力，产品即需求的解决方案。譬如喝咖啡，是爱好者对“咖啡”的需求；下单是咖啡爱好者具备购买咖啡的能力，咖啡则是欲望的解决方案。疫情的“翻脸无情”，最直接的影响便是：消费能力”的降低，导致餐饮业交易行为的降低，其中最具体表现就是线下客流量的减少和消费者对价格的敏感。

而线下客流的减少和价格的“敏感”都是消费能力被抑制的结果。其中消费者能力又由多种因素组成：金钱、健康、形象、学习、决策等。在这些因素中，疫情正好砸中了“金钱”和“健康”两种要素。

可是，消费能力降级，消费需求（欲望和品味）却在升级。如茶饮业为例，产品上，水果茶从大众水果，“挑剔”到”小众水果味”的水果茶；包装上，从杯装茶饮“挑剔”到了大桶装茶饮；空间上，从小店模式“挑剔”到了“各种场景+第三空间”的模式。这些都是消费者欲望越来越“挑剔”的结果。再如疫情后很多餐饮人一直喊“极致性价比”，本质也是“消费能力降级，消费品味升级”造成的。

因为，消费能力降级，消费者自然要求产品价格要足够低，但消费者的品味“升级”，倒逼产品品质只能“优而再优”。因此，可以在一定程度上说，疫情带来的是“消费是降级中的升级”——即消费能力在降级，消费品味在升级。“消费品味”这种东西，一旦“升级”就永远会处于“上涨的状态”。就像手机，消费者一旦适应了“智能手机”，再回到“功能机”时代就再也不可能。所以，未来消费品味会“持续升级”。

三大消费改变：

需求断舍离、“国货”被重视、聚焦有韧性

可“升级的消费品味和降级的消费能力”这本身就是一对矛盾。这对矛盾也给了餐饮消费者市场三种改变。

1、需求改变：消费者开始断舍离，不再为过度欲望买单

“低收入、高欲望、强品味”者三因素在消费者心中形成了各种矛盾。这些矛盾心里让他们重新审视了以往的消费观在不确定环境下是否合理和具有“性价比”。为此，他们的消费欲发生了“小变化”：即对需求进行一些“断舍离”。

“断”掉不必要的产品分量。所以，小份菜、半份菜和单人套餐变的有需求。美团数据显示，截至4月上旬，消费者主动搜索“小份菜、半份菜、单人套餐”等关键词高达142万次。与去年同期相比，今年第一季度销售小份菜的商家同比增长110%，相关菜品销量增速高达128%。

“舍”掉不必要的心里诉求。如“高端茶饮”很难通过为消费者提供小资情调和身份象征来维持高价，所以它们选择了降价；“高端咖啡”很难通过空间价值维持咖啡爱好者们的小资生活，所以一些小店咖啡品牌逐渐“风靡”起来。

换句话说，消费者不再通过“过度消费”寻求满足感，不再用“品牌溢价高”的商品彰显个性和优越地位。所以，餐饮经营者要从基本的“人性”出发，千万不要刻意搞花样，过度“消费”消费者对你的期待。

2、情绪改变：国外品牌不再被崇拜，平价本土品牌逐步崛起

疫情后餐饮消费者的消费情绪发生了转变：从崇尚欧美、向往都市、追求自我到本土意识、地方意识。几年前，咖啡爱好者对星巴克喜爱是远胜于瑞幸咖啡的，可疫情后，这情况发生了逆势，星巴克的一举一动都会被推上风口浪尖被审判；与之相比，瑞幸即使犯过大错，消费者依然给它“重新来过”的机会。

面对这样情况，那些平价的“国货之光”在未来更有发展空间。瑞幸、蜜雪冰城、华莱士正验证了这趋势。所以提前嗅到这趋势的餐企才开始转变策略。如高端茶饮品牌纷纷降价走极致性价比的路线；呷哺呷哺开始回归大众市场，做亲民火锅；海底捞、巴奴纷纷推出子火锅品牌，摸索大众市场。

3、策略改变：品牌的产品越聚焦，在不确定环境下越有韧性

仔细分析疫情后逆势增长的品牌，会发现一些惊人的相似点：都是在聚焦某个领域内。譬如太二酸菜鱼，聚焦在酸菜鱼上；七分甜，聚焦在杨枝甘露上；甜啦啦，聚焦在水果茶上。

这种“现象”从供给端和消费端很容易解释。供给端，答案是降本增效：降低成本，腾出有限兵力，集中突围；消费者端，是品质升级带来的一种消费者“圈层效应”（因为喜欢某一类产品形成一种圈层，这种圈层成为品牌商业力量核心），譬如太二酸菜鱼，它的圈层是大量喜欢酸菜鱼的女性消费者；瑞幸，它的圈层是喜欢和同事一起喝奶咖的上班族。

若是再更深理由下“刨根问底”，就是因为消费者不再能“容忍”那些产品种类“多而全”品质又“太平庸”的品牌。这必然倒逼一些餐饮经营者重新梳理产品策略，从过去“盲目跟风做产品”，逐步聚焦某些人群，并“做精做透”。

怎么在“消费降级中升级”的情况下做好生意？

对于不少品牌来说，“过分”的压价，带来巨大的成本压力。所以，品牌就要想办法，保证产品特色同时，又要降低成本维持价格优势。所以我们要走别一条路：特色低成本路线。

我的答案是五步走：第一步聚焦某个需求；第二步绕开竞对的核心优势；第三步建立竞争壁垒；第四步优化成本结构；第五步将特色化路线做到极致。

第一步是聚焦某个需求。大多数大牌餐企在开发特色产品时，普遍会使用两种方法：

一个是用“已经验证过的需求”再开发产品；

二是根据从已有消费群体核心诉求调整策略。

以瑞幸为例，当年经过市场调研发现，相比“苦咖啡”，国内年轻人更爱奶咖，且在过去的咖啡销量，奶咖的销量远比“苦”咖啡好。最终，瑞幸以“奶咖”为核心做产品研发，成功俘获了年轻人的“心”。“走已经验证过的需求”这策略之所以有效，是因为“已验证过的需求”试错成本低；从消费者角度，用“老需求研发新产”接受程度高。

根据现有消费群体的核心诉求去调策略。如巴奴的创始人曾为了走出和海底捞截然不同的道路来，苦苦试了许多方法，都效果甚微。可不经意间，他发现店内许多客户特别喜欢他们家的毛肚和菌汤。为验证这需求，他小范围做了次实验，结果同预期一样。于是，他下定决心，将“毛肚和菌汤”作为品牌的特色，大力推广。这一改变，让巴奴火锅有了如今的市场地位。

第二步绕开竞对的核心优势。譬如华莱士，抄着“麦肯的作业”，跟两大巨头抢第一名，最后痛定思痛，选择了避开他们的优势走：麦肯选择高端，华莱士就选中低端；麦肯选一线城市，华莱士就选二三城市；麦肯选择核心商圈，华莱士就选大学和临街。这样的一些列调整，使得华莱士快速从激烈的西式快餐之争中实现了突围。

第三步建立竞争壁垒。当品牌因为特色积攒了一些消费者，并绕开大多数竞争对手的围攻堵截时，便可腾出一些时间想想该怎么建立竞争壁垒。因为只有“壁垒”，品牌特色才不会被竞品“偷走”。那从哪些方面下手才能建立竞争壁垒？我认为可从迁移成本、稳定供应和能力复制三方面下功夫。

>>>迁移成本

消费者迁移到竞品那边所要付出的成本。迁移成本越高，市场地位就越稳。

举一个例子，为什么星巴克的部分用户会被瑞幸抢走？因为多少咖啡爱好者回归理性后，更在意产品价格和口味，而在这些方面，瑞幸并不逊色星巴克，价格比其便宜。如此一来，星巴克的“一部分”粉丝迁移到瑞幸中成为它的客群。那怎么提高迁移成本呢？预留价值+持续输出好产品+不经意间的福利。

l 预留价值便是通过各种办法将让消费者将利益提前储存品牌的“口袋里”。如会员卡，将它消费和优惠提前锁定在餐厅，若他不消费，会损失，为避免损失会常来消费。如西安有一家火锅店，凡事来店一定金额消费者免费一箱瓶酒，若第一次没喝完，下次还可再来喝。

l 好产品。好产品会让消费者离不开餐厅，若离开了，他们去竞品那边就享受不到这样好产品，为避免这样的情况出现，就形成了长期复购。

l 不经意间的福利。譬如瑞幸的福利群，定期和不定期的发放各种福利，除了刺激消费需求外，也是为了长期在社群中潜水的消费者觉得“若溜走到竞品那边，迁移成本太高了”。

>>>稳定供应

很多品牌有了特色，没有稳定的产品供应能力，导致竞争对手快速模仿，自己因为无法稳定供应失去核心竞争力。那怎么做呢？资金不足，可和大点供应商进行合作；资金充足的，可自建工厂，自给自足。

>>>能力复制

如曾经“红火一时”的烘焙品牌彻思叔叔，2013年第一家店在上海开业后，人气爆棚。可伴随着芝士蛋糕的火热，“效仿者和跟风者”如雨后春笋一般冒了出来，TOM叔叔、瑞可爷爷、爷爷的芝士蛋糕等层出不穷，模仿它的产品，抢它的粉丝。

在这种情况下，它未及时将“过往的产品经验”迁移到下一款产品的研发上，导致其不能及时更新新品，给了对手抢走市场的空隙。等反应过来时，早已晚矣。所以，品牌想保持核心竞争力，就要想办法将过往的经验提炼成方法，梳理成流程，将其固化“随时可复制的能力”。这样才能稳住特色，不畏竞争。

第四步优化成本结构。低价格从来不是性价比的核心，性价比的核心是低成本。那怎么优化成本结构呢？

>>>用效率优化成本结构。譬如砍掉效率不好的菜品，降低原来采购成本；使用扫码点餐，减少用工成本；菜品制作标准化，有降低餐品制作的时间成本。所以效率的优化是倒逼成本降低最有力的手段。

>>>用工具优化成本结构。譬如企业微信可以一对多服务顾客，也可以针对其数据化工具，针对化优化服务、转化、调整产品和福利策略。这样会极大降低企业在消费者运营过程的中各项运营成本，并且还提高运营效率。

>>>用模式优化成本结构。譬如过去是大店模式，便可以转变小店模式，降低租金成本+人工成本。此外还可以将小店从商超开到社区，增加消费者的物理距离，进而降低租金成本、获客成本以及营销成本。再如过去擅长线下营销模式，便可以将营销模式转换为品牌+私域+会员，降低获客成本和广告支出的费用。

第五步将特色化路线做到极致。

小结

走完上面几步，便能彻底摆脱被模仿和被赶上吗？当然还不行，因为餐饮市场上，竞争对手是层出不穷的，想要长期保持差异化地位，还要持续奔跑，将差异化做到极致，永远想的比消费者更远。

市场风云变幻，但，餐饮经营的本质逻辑不变，产品、团队、现金流，利润率，人效等指标就是能否存活的关键因素。在“没有报复性消费”，只有“恢复性”消费的时期，危中求变，稳固大盘才有可能熬过去。