瑞幸Q2财报简析：回归产品+数字化驱动，实现逆势增长

8月8日，瑞幸咖啡（需求面积:30-130平方米）发布2022年第二季度财报。根据财报显示，瑞幸各项业绩指标持续稳定增长，首先是营收净利双双增长，第二季度总净收入达到32.987亿元人民币，同比增长72.4%，营业利润率持续提高，自营门店销售增长41.2%，利润率达到30.6%。

从连锁规模上，瑞幸二季度末达到7195家门店，其中4968家为自营门店，2227家为联营门店。净增门店达615家，总门店数量环比增长9.3%。

在造假、退市和疫情的连番影响下，瑞幸还能逆势翻盘，交出这份高增长的财报，显得更加不易。

#PART 1

“后补贴”时代实现多重增长，

瑞幸“更会花钱”了

瑞幸营收利润增长的底层逻辑，来自门店数与用户数/客单量的双双增长，此外对研发与营销的重视，让成本真正用到了实处，并带动了产品力与品牌力的升级。

尽管政策等原因造成临时关店，总体上瑞幸没有放慢扩张速度，二季度净增615家门店，目前门店总数突破7280，超越星巴克。瑞幸近半门店为写字楼门店，而在一线城市这个比例接近70%，选址布局上有天然的抗风险能力，除非遇到封城情况，基本能照常运营，二季度自营门店同店销售增长率达41.2%，门店层面利润率达到30.6%，疫情基本上没有造成严重影响。

新一线、二线以下城市的市场拓展，也是瑞幸开店数的爆发点，瑞幸的客单价与店型，也适合在下沉市场铺开，星巴克在一线城市有近两千家店，瑞幸在新一线城市有2300多家门店，还有多家下沉门店，差异化选址成为瑞幸的一大决胜点。

瑞幸通过联营方式，成功进入11个低线城市，打开了广阔的增长空间。联营门店二季度业绩为7.775亿元人民币，较去年同期增长178.4%，瑞幸在下沉市场依然具有活力，甚至一些本土小连锁摸索出“傍瑞幸”的战略。

用户增长也验证了瑞幸扩张并非盲目，二季度的月均交易用户达到2070万，比去年同期增长68.6%，其中新用户达到一千万，这样的增长速度，发生在没有疯狂补贴的“后资本”时代，说明瑞幸从“很烧钱”，变得“会用钱”了。

瑞幸二季度营销费用1.92亿，比去年同期上涨6成，但这个钱用在了刀刃上，用在了更有长期效应的品牌营销上，比如签约谷爱凌为代言人，并推出蓝丝绒和滑雪拿铁，与悲伤蛙联名的七夕套餐更是火爆全网，在负面风波之后，重塑品牌声誉尤其重要。

行政管理费用3.42亿元，较去年提升两成，主要是投入在股权激励与产品研发上，2021年瑞幸推出了113款新品，大大提高了品牌的口碑，产生了稳定的用户增长。

为了保障疫情期间的供应能力，瑞幸采用多地布局、分城分仓的措施，并额外建立了应急仓库与中转站，去年瑞幸投产第一家烘焙工厂，产能1.5万吨，在供应方面问题不大。

由于开店数增多，又要建设工厂、仓库，营业成本是必然提高的，但总体来看，瑞幸的成本花费是健康且高效的。

#PART 2

回归到咖啡本身，

数字化决策研发选址

早期瑞幸背靠雄厚资本，单纯的大额补贴，吸引大量价格敏感型用户，但很多是“一次性买卖”，造假事件发生后，瑞幸才将注意力回归到咖啡本身。2021年瑞幸增加了研发成本，共上线了113款新品，生椰拿铁是最成功的的爆款，单月销量就突破一千万杯，占到20%的销量，椰云拿铁二季度也卖出超过2400万杯。

与星巴克相比，瑞幸更像是一家互联网公司，数字化渗透到品牌运营的方方面面，产品研发、门店选址、用户营销都依靠数据做决策，烧钱补贴的重资产模式退出历史舞台，取而代之的是数字化、精细化的重运营路线。

瑞幸的核心消费者，是年轻的都市白领与学生，他们更愿意尝试新的咖啡饮品，瑞幸之所以能牢牢抓住了这类人群，就在于研发上的“求新”，以及出品把控的“求稳”。

数字化让瑞幸的产品研发显得更“理性”，研发人员会将甜度、香气等指标数据化，把对于咖啡的理解变成具象的算法，并结合门店端的大量订单数据，来评估咖啡新口味搭配的可行性。在门店端，出品的口感稳定至关重要，瑞幸采用的全自动咖啡机，通过高度统一的后台调配，实现操作上的“千店一面”，增加门店出品的稳定性。

外卖模式也提供了大量的关键数据，瑞幸通过外卖热力图，辅助开店选址的决策，瑞幸高级副总裁曹文宝是这么说的：“不是让顾客找门店，而是门店找顾客，顾客在哪就去哪开店”数据为先的科学选址，加上口碑提升与用户增长，瑞幸放开手脚开店的同时，留存率与单店业绩都能保证。

混合双云项目已经上线，能支持单日500万的订单量，最高能承接单日千万笔订单量。在今年年底，瑞幸的第二座烘焙工厂即将动工，设计产能达到3万吨，继续提高成本控制能力。

#PART 3

瑞幸与星巴克的一喜一忧

星巴克近期发布的季度财报，其全球业绩实现近一成增长，然而中国市场却下降整整40%，同店销售额、交易量都缩水四成多，但由于客单价高，星巴克营收规模依然高于瑞幸，为5.4亿美元。

除了瑞幸等直接竞争者的影响，星巴克在华业绩对疫情是很敏感的。疫情对于“卖空间”的品牌是巨大打击，但瑞幸自诞生起就是自提+外卖的偏零售模式，线上下单的“翻台率”很高，还能产生大量数据帮助研发选址决策，是完全不同于星巴克的互联网打法。弱化了社交空间，消费者无需为场景买单，也给拓店提供了自由度，所以在疫情常态化的背景下，瑞幸反而能逆势增长。

消费者的喜好上，瑞幸也逐渐占据优势，在一二线城市，25%的消费者选择了瑞幸，是星巴克的两倍，年轻消费者与下沉市场，是对星巴克形成竞争优势的差异增量。

针对年轻人的口味喜好，瑞幸围绕拿铁为产品战略，推出了丝绒、生椰、椰云、西梅等拿铁产品，吊足年轻人的胃口，而在更下沉的市场，人们对奶咖的喜好则更明显。而星巴克的受众多在35岁，在咖啡选择上更“精英”、更“古典”，研发上的自由余地不如瑞幸。

造假风波之后，瑞幸逐步处理好历史遗留问题，已支付诉讼准备金，签订和解意向书，初步获得法院批准……在财报会上，瑞幸CEO郭谨一表示，瑞幸在诉讼方面已取得“实质性进展”，重回正轨的瑞幸，将继续实现“超越星巴克”的创立初心。