即时零售：存量之争与组织命门

作者｜肖 超

监制｜邵乐乐

从送外卖到送万物的进化过程中，零售能力的重要性被显著提升。在三巨头中，除美团是去年刚提出「零售+科技」的定位外，京东与阿里在零售领域的积累由来已久、且旗下业务线众多，自营模式与平台模式均有涉猎。要使原本独立的零售能力与即时配送能力更顺畅的对接，本质上也是存量资源的再统筹。这意味着，现阶段即时零售的问题，很大程度上是组织问题。

即时零售是一种基于即时配送能力/即时物流，将即时消费需求与即时商流进行匹配的业务模式。

在即时零售的定义在被扩充至「送万物」之前，狭义所指的即时消费需求其实就是点外卖，而以本地供应为基础的即时商流，是由3-5公里范围内大大小小的餐饮店和零售店构成。

从送外卖到送万物，不变的是即时配送，扩充的是需要由本地供应提供的品类（此时主要为零售品类），以及需要伴随着品类扩张而扩充的消费心智（原因在于即时消费需求的满足主要依赖人找货式的搜索，而非货找人式的推荐）。

从横向的不同业务对比上看，不同于供需两端都是从头搭建的社区团购，即时零售的很多基础设施来自于对线下配送网络、商户与用户基础等存量资源的再利用。

在此处，存量即意味着存在传统优势巨头，主要为三家：阿里、京东、美团。

而从纵向的业务自身演化上看，心智扩充的基础还是品类扩充，品类扩充需要的是本地供应链的组织能力，更宽泛的说，是零售能力。

在三巨头中，除美团是去年刚提出「零售+科技」的定位外，京东与阿里在零售领域的积累由来已久、且旗下业务线众多，自营模式与平台模式均有涉猎。要使原本独立的零售能力与即时配送能力更顺畅的对接，本质上也是存量资源的再统筹。

在此处，存量即意味着发展即时零售是在原有体系中的辗转腾挪。

换句话说，现阶段即时零售的问题，很大程度上是组织结构问题。

虽然在尤其是居家期间本地囤货需求的激发下，即时零售在大零售格局中的重要性愈发凸显、万亿市场的蓝图已然可见，但在实际推进过程中，三家优势平台的进程仍各有快慢。

组织结构调整的快慢，通常既与即时零售各项所需能力在原组织中的成熟程度、分散程度有关，也与即时零售整体业务在企业内部的受重视程度有关。

论各基础能力的成熟程度，

美团强在送外卖时期的基础设施与消费心智，但零售方面远场与近场电商的布局刚刚开始，在货品组织与品牌协同方面要补的功课最多；

京东强在对供应链的持续深耕，但仍然面临线上与线下供应链如何深度融合的难题，论即时消费需求，京东到家的心智占领也与美团及饿了么差距较远；

阿里在远场、近场、同城的能力看似最全面，但单项的实力往往并不突出。

论各基础能力的分散程度，

美团现有的体系其实只有骑手团队+平台上的中小本地商家+正在建设的闪电仓和远场电商，后者属于基于新增业务线，牵扯到的协同需要较少；

京东的配送能力主要由京东物流和达达提供，零售方面包含京东自营、平台上的第三方商家和立足线下的京东便利店、京东专卖店、7Fresh等，仍然相对集中；

阿里的相关业务线则包括淘宝、天猫超市、淘鲜达、饿了么、零售通、盒马和高鑫零售等，业务线最分散，且多日达、次日达和不同配送体系的当日达均有存在，协同难度最大。

最后，论即时零售整体业务在企业内部的受重视程度，

阿里自身的业务复杂程度最高，与即时零售相关的组织调动并不是最高优先级；

京东和美团的业务主线与即时零售的相关程度更高，因此也都备受重视，区别在于，对在近几年参与的新业务竞争几乎只有社区团购和即时零售的这两家公司来说，社区团购与即时零售的优先级似乎各有不同。

所以最终导致的结果是，阿里显然动作最慢，京东的响应速度在三家之中最快，美团则在战略上重视、在战术上略显保守。

阿里：先至，后发

从目前呈现的结果上看，阿里是在即时零售中行动最为迟缓的一家。

虽然从时间上说，早在2020年，张勇就曾将同城零售战场视作核心业务和1号项目，并在当年4月成立同城零售事业群。但未能做好的原因，我们认为，其中的一个关键因素可能是，在这一业务上被寄予厚望的李永和因意外事件过早出局。

李永和曾在京东工作5年、担任京东商城运营体系高级副总裁，是侯毅在京东时期的领导，擅长供应链管理。在2018年加入阿里后，李永和先担任张勇助理，后上任天猫超市事业群总裁、随后该事业群被整体升级为同城零售事业群。

在2021年年中的阿里组织调整中，李永和接管本地生活，向俞永福汇报。磨炼了多年次日达与半日达经验的李永和，是带领30分钟达的饿了么走向与其他业务模式相协同的有力倚仗。

但仅在一个月后，李永和便因下属涉嫌性侵丑闻而被迫引咎辞职，他的职务由俞永福兼任。直至2022年中，本地生活的新总裁才正式上任，而这位新总裁是老阿里人力出身，在具体业务的从业经验上与李永和差了一大截。

到2021年底，阿里再次进行延续至今的组织调整，张勇再退一步，包括同城零售在内的、原本直接管理的几项业务也被划分至板块当中，中国数字商业、云与科技、生活服务和海外数字商业四大板块形成，由各自的分管总裁向张勇汇报。

阿里的降本增效和经营责任制也仍在进行中，各业务线的核心目标已被重新梳理。

而在现行的组织结构下，与即时零售直接相关的，既包括在中国数字商业板块中属于远场电商的淘宝、天猫和淘特、属于近场电商和即时零售的天猫超市、淘鲜达、零售通、盒马和高鑫零售，也包括在本地生活板块中的饿了么。

之所以分散在各个板块，原因在于在此前阿里的内部表述中，零售被划分为区域零售（淘宝天猫）、本地零售（饿了么，以3公里为单位）和同城零售（天猫超市+淘鲜达+盒马，其中天猫超市是核心，以城市为单位）。

虽然以现在的视角来看，本地零售与同城零售的范畴其实多有重合，但仍要如此区分的原因可能是，天猫超市有自己单独的配送网络（菜鸟旗下的落地配品牌「丹鸟」），与饿了么无关。此前也有报道称，阿里在酝酿成立一个针对同城零售事业群的城配团队。

需要承认的是，饿了么实力的确较弱。本地生活是目前阿里旗下亏损最严重的业务，也是2022年上半年阿里裁员中的重灾区。作为本地生活业务的重要支撑，早早被阿里收购而来的饿了么，在创始团队出走后的组织执行能力其实在业内饱受诟病，如今的外卖市场份额已不足30%。

据多位接近饿了么的人士向我们透露，在今年俞永福的OKR中，饿了么的订单增速和UE改善是全年核心，用户渗透率、核心市场和战略城市市占率等也是重要指标，非战略性城市则将采取其他运营措施。

这意味着饿了么年内的首要任务仍然是增强自身在关键市场中的实力，以此为前提的跨组织和跨板块的协同和打通还远未提上日程表。虽然饿了么也在进行外部合作，但从流量获取的直接意义上来说，与抖音的合作属于前者的探索路径之一。

而除饿了么之外，即便是同属于中国数字商业板块的业务线，其实也分散在不同的事业群中。天猫超市在B2C零售事业群；零售通和盒马作为前社区电商事业群的成员已经划归淘菜菜，而侯毅与戴珊和张勇的汇报关系过去几年曾多次变动；高鑫零售则作为外部收购来的一份子，同样也地位尴尬。

戴珊今年推动了淘宝和天猫的全面融合，并果断放弃非核心业务，突出了对于内容领域的逛逛和直播业务的坚定投入，也提到了对于远场电商、中场同城零售和近场即时配送融合，以及消费者跨品类购买的潜在空间。

但从结果来看，淘宝今年在内容化的尝试的确动作频频，但在远中近场的融合和跨品类购买上尚未有明确行动。

因为相比远中近的融合，不同业务或许也有更重要的事情要做。以天猫超市举例，比起配送时效的协同，向自营模式靠拢、所谓「再造京东」，无疑拥有更大的想象力。

因此，从整体上来说，虽然阿里在远中近场的各项能力最为全面，但由于三者融合的战略优先级不高、且分散在各个板块与业务线中，具体业务也忙于首先实现各自的经营责任制任务，与京东和美团做对比，阿里反而是目前最慢的那个。

京东：积极，防守反击

表现出最积极态度的是京东。

在三家之中，京东毫无疑问是在供应链能力上最为突出的一个。早在2019年下半年，京东超市就曾推出过「物竞天择」项目，将所有的线下商超零售业务全部整合完毕，并开放其与线下第三方网点的合作，消费者从线上下单，订单可由线下第三方网点直接配送、最快30分钟到家。

在其他平台所指的全渠道还仅意味着线上与线下都做的初级阶段的时候，京东定义下的全渠道就已经在向线上与线下订单融合、供应链融合的方向探索了。

在疫情这几年，即时零售的市场被美团最初打开后，京东在这一业务上的组织调整也最为迅速。

京东到家虽然最早在2015年顺势O2O的火热而推出，但后来并入达达集团，京东对其的投入和关注有限。从2021年3月京东认购增发、控股达达开始，京东在即时零售上的步伐显著加快：2021年11月上线附近频道和小时购；2022年3月成立同城购业务部，由时任达达集团副总裁何辉剑负责，向京东零售CEO辛利军汇报；8月，达达集团完成换届，辛利军任董事会主席，何辉剑升任总裁。

将同城零售作为发力核心，外卖、到店综合服务以及家政领域做外围防御，京东正在严阵以待。

作为上任后主推的第一个项目，辛利军对同城业务也非常重视。

何况对于京东来说，即时零售的确是一座不能丢的堡垒。

在iPhone14面世当日，美团率先公告「买iPhone14现货最快半小时可送达」，达达随后则表示「下单即可享受小时级甚至分钟级送达服务」、「京东到家是目前唯一获得Apple品牌预售资格的即时零售平台」，颇有剑拔弩张之势。

自建物流体系至今，京东在「多快好省」中的核心优势其实一直是「快」。即时零售的出现，以一套完全不同的体系正在试图弯道超车，并且配合上毛细血管般的线下深度销售体系，如果即时零售平台能够实现对3C品类的顺畅接入，那么威胁到的将直接是京东的基本盘。

京东在此必须寸步不让。

同时，相对于阿里与美团，京东在组织调整和战略选择上所体现出的差异，也与自身基因紧密相关。

相比于阿里在过往20多年间经历过从集中走向分散、再集中、再分散的组织体系——且即便在张勇大力推行「大中台，小前台」的时期，阿里的中台运行始终未能真正通畅——京东的组织架构要简洁的多。

在2017年刘强东撰文的《第四次零售革命下的组织嬗变》中就曾提出，为了服务于多元的场景和多变的需求，京东的组织需要变得更为灵活、敏捷，成为积木型的组织。

积木型组织的含义是：打开业务环节之间的强耦合关系（对应他此前的十节甘蔗理论），使之成为一个个可拆分、可配置、可组装的插件。

这种理念体现在京东现行的组织结构中，3C家电、时尚家居、大商场全渠道等事业群和中台平级，向京东零售CEO辛利军汇报；京东零售、物流、科技等平级，向集团总裁徐雷汇报。

积木化或插件化意味着通过统一的接口进行不同的组合叠加后，能够拼装成任何业务形态的基底。在即时零售业务中所需求的即时物流与即时商流匹配，在此模式之下也能更加高效打通。

而与美团相比，同样作为主营业务已到成熟期、在近两年只进行了社区团购和即时零售两项新业务拓展的公司，京东的职业经理人体系在对社区团购和即时零售孰先孰后的选择上或许发挥了重要作用。

社区团购一战，美团尚能推出陈亮这样的公司联合创始人、王兴的初高中同学、被绝对信任的嫡系带队打仗，即便未能成功也可以潇洒转身的离开业务一线，京东现下的管理班底，均由职业经理人构成。

尤其在2021年9月徐雷正式升任京东集团总裁、新生代管理层逐步接权的前两年，从刘强东在2019年提出末位汰换10%副总裁以上的高管开始，京东的管理层曾历经多次动荡，连如京东数科CEO陈生强、京东物流CEO王振辉这样的肱骨之臣都在2020年末突然隐退。

在这样的背景之下，再加上职业经理人的天然属性，他们更擅长交出漂亮的业绩报表，而不是投身于互联网世界至今烧钱最多的绞肉机战场。

当然，下沉市场用户与京东平台调性的不适配也是京东叫停社区团购的可能原因之一。

虽然职业经理人天然更加谨慎，徐雷也曾在多个场合强调他对长期利益的看重。就像淘特遇到了它的困境一样，哪怕京东在下沉市场能够获得更多用户，但如何做留存、运营和协同，也仍然是个棘手问题。

最终，直到刘强东宣布亲自下场带队，京东已经是社区团购几大参与方里入局最晚的那个。也是几乎是最快主动放弃的那个。

无论如何，放弃社区团购、押注即时零售，也意味着京东需要面对这样一种质疑：即时零售之于京东是否只是一个存量市场，京东的发展空间是否仅限于高线城市的家庭型用户存量人群。

京东对此的回应是，即时零售不仅可以打开长期零售天花板，而且深度连接实体线下零售，助力传统零售数字化转型。即时零售是京东全渠道战略的重要组成部分，也是对京东现有购物场景的重要延伸，这是一个具有巨大潜力的万亿美元市场。

当然，全渠道的融合仍然无数现实困境，由于缺乏像美团外卖和饿了么这样的优势外卖平台，京东的即时消费心智也尚待继续培育。

京东最新一季财报中对京东Plus会员和修炼内功的强调，所提出的提升精细化运营效率、确保健康的利润率和现金流的目标，也都意味着至少在现阶段，京东的选择是专注做好更擅长的事。

美团：平稳，向前推进

虽然闪购在美团的最新一次财报中已经被划归为核心本地商业业务，虽然闪购在电话会上被提到20多次，但在同一场电话会上，美团管理层仍然这样总结：美团目前切入商品零售领域最具有战略价值的新业务是美团闪购、美团优选和美团买菜，其中，现阶段主要的战略方向还是优选和买菜。

当被问及公司内部将如何平衡在闪购和优选这两项增量业务之间的资源投入时，美团称，平衡情况无需担心，闪购的UE清晰，即使要促进其增长也不需要投入太多资金，因此整体上对闪购的资源投入力度并不会很大，目前对用户的补贴率也不会再有明显提升。

这意味着，美团接下来的首要任务仍是填补社区团购和生鲜的大坑、在UE模型做长期投入和优化，而拥有充分的骑手运力、庞大的用户基数的闪购，只要稳步沿着外卖走过的路，注定不需让人多操心。

美团在战略上看重即时零售，但在战术上从中体现出的关键词是：佛系。

这可能与王兴在年初提出的极端假设相关。王兴曾假设，如果未来三年，美团没有任何收入，企业依然要维持运行，现金流情况应当如何。

但也有不同意见认为，美团的动作太慢，现阶段应该集中精力迅速发展闪购业务。

持此观点的出发点在于，即时零售市场长期向好，闪购优势明显：美团可覆盖全国2800个市区县（vs京东到家覆盖超过1700个），日活骑手数约为120万（vs饿了么约为80万，京东系的骑手则更要少的多）。

但问题是，美团现阶段与品牌的距离仍然太远。据了解，尤其在疫情之后，品牌方对即时零售的重视程度迅速增加，并为此留出了更多的营销预算。但由于缺少远场电商的布局，当下美团在即时零售市场中的玩法仍然偏向各类满减活动，品牌对此并不擅长，平台也尚未提供完善且闭环的商业化链路。

同时，在美团内部的零售探索，至今也尚未形成合力。有接近美团的人士向我们透露，在推出「零售+科技」的平台战略后，美团在零售板块的整体投入和组织协调仍然分散，电商、同城电商、买菜、优选、闪购、闪电仓、歪马送酒，7个零售的大小业务线均有各自独立的执行团队。

此外，在前高级副总裁陈亮退出业务一线后，美团零售小组的成员除王兴和美团平台总经理李树斌外，真正掌管实际业务的只有郭万怀（负责快驴、优选、买菜和美团电商），和王莆中（此前在零售线负责闪购、美团电商和美团医药，后美团电商业务与优选事业部合并）。

一个嫡系，一个非嫡系。在与我们的交流中，也有多人将矛头直接对准郭万怀，认为她身份特殊且过于强势，影响了美团内部资源分配的平衡。

无论美团在闪购上的佛系是否与优选直接相关，相比于2020年在市场火热之时诞生的社区团购，即时零售身处每家企业都感受到寒气的当下，保守扩张本身也可以被理解：大力或许曾经能出奇迹，但现在更多人担心它让肌腱断裂。

缓慢施力则意味着要接受更加缓慢的变化。就像王兴也曾引用过的那句话，大多数人以为战争是由拼搏组成的，其实不是，战争是由等待和煎熬组成的。

只是等待和煎熬的另一面是否是不进则退，最终还是要时间给出解答。