达美乐中国要把自己“送”上市了

36氪未来消费   2022-10-19 08:01
核心提示:截至2019年底达美乐门店数量仅为188家,几乎都在北京和上海。虽是全球第一大披萨玩家,其在中国的规模却远逊于必胜客和尊宝比萨。

文|彭倩

编辑|乔芊

“外卖披萨一哥”达美乐(需求面积:80-150平方米)在中国闯荡多年,终于迎来上市曙光。

继3月在港交所提交IPO申请、进程停滞大半年后,近期达美乐中国公司“达势股份”终于更新招股书,披露了截至2022年9月的财务数据。

疫情前,这个入华多年的披萨界老大哥发展十分缓慢。

截至2019年底门店数量仅为188家,几乎都在北京和上海。虽是全球第一大披萨玩家,门店总数接近2万家,其在中国的规模却远逊于必胜客和尊宝比萨。截至2022年6月底,必胜客、尊宝比萨的门店数量分别为2711家、2066家。

疫情算得上是达美乐的“贵人”,令这个外卖业务占比超过7成的披萨选手迎来红利期。在疫情反复的三年里,达美乐的门店数量增长了170%,达到547家。营收也实现了翻番,仅2022年上半年,营收为9亿元,超过2019年全年。

在餐饮行业哀鸿遍野,品牌营收、同店销售动辄双位数下降的情况下,达美乐一直保持着正增长。即使在2022年Q2,其营收同比增长仍然达到了18.6%,同店销售超过10%。经营利润也于2021年首次转正,在非美国公用会计准则下,为0.58亿美元。

与之形成鲜明对比,百胜中国2022年Q2总收入同比下降13%,其中必胜客销售额下降15%,同店销售也下降15%;经营利润同比下降65%,归母净利润也同比下降54%。

以外卖为主,让达美乐尽可能降低了疫情带来的冲击,它是疫情期间关店最少、临时闭店时间最短的快餐店。2020、2021、2022年6月底,因疫情临时关闭的天数分别为14天、5天和28天,其中上海疫情封锁期间,达美乐4月中旬就已开工。

尽收疫情红利,这个在中国苦熬多年的披萨品牌,好日子能否持续?

披萨界的o2o鼻祖

达美乐在1973年首次提出“配送时间超半小时即半价”的保证,可以说是即时配送行业的鼻祖。

作为洋快餐,比萨这个品类非常标准化,本身门槛较低,凭借产品无法在激烈竞争的行业中形成壁垒,“30分钟必达”是达美乐区别于其他快餐品牌的显著优势,而“快”也是保证外卖披萨口感的重要因素。

无论疫情前后,达美乐中国的外卖业务占比一直超过70%,这在餐饮行业十分罕见。36氪未来消费了解到,疫情前,餐饮行业品牌的外卖占比为20-30%,即使是一直在投入数字化的百胜中国在2019年底的外卖业务占比也不到30%。

疫情期间,部分餐饮品牌为了抵抗不定时的临时关店,纷纷加大对外卖渠道的投入,达美乐也在招股书中提及,目前行业内餐饮品牌的外卖业务占比已经在40-50%之间。

对配送速度的高要求令达美乐在选址上格外讲究。其门店配送区域均覆盖高密度的住宅和商业区,并优化门店配送半径:每家分店在选址上都会精心设计,详细分析周边的消费人群、社区、街道、路况等,甚至连红绿灯时长都作为评价因素。最终,总部将综合各种信息,划定分店的负责区域。

达美乐还在出餐速度上下足功夫:设计简化的中央厨房和备餐程序以将效率最大化,且让骑手可通过专门的店内订单收集区无缝提取外送订单。达美乐方面曾透露,其比萨制作时长精确为12分钟,正常送餐时长8分钟,为交通堵塞和路况事故预留7分钟。

为此,达美乐还自主研发了智能订单调度系统、一体化服务中台,用户可以全程追踪披萨从制作到送达的全过程。

达美乐中国CIO赖毓铭曾表示:“我们内部常说,达美乐其实是一家科技公司,只不过碰巧在卖比萨。”

加速开店才能赚钱

外卖业务在抵抗疫情风险的同时,也令达美乐承受了较大的成本压力。

截至2022年6月底,达美乐中国全职员工3199人,兼职员工9705人,兼职员工多为骑手及店员。即使公司部分采用时薪兼职的模式,员工成本依然居高不下。以2021年为例,公司员工薪酬开支7.03亿元,占营业收入的比例达到43.66%。事实上,自2019年起,达美乐员工薪酬支出占比一直在40%左右,是最大的开支。

也因为外卖配送带来较大的成本压力,达美乐至今没有完全盈利。

近年来,餐饮行业的一个共识是,外卖配送成本太高,鼓励消费者去线下是降低成本的好方法,瑞幸、星巴克等品牌为此推出了鼓励自提的快取店(即pick-up store)。即使是生鲜新零售,也在通过社区团购和自提点的方式节省配送成本。

好消息是,随着规模的不断扩大,同店销售不断增长,达美乐的亏损在疫情期间逐渐收窄。据招股书,2019年、2020年、2021年、2022年上半年,达美乐中国的净亏损分别为1.82亿元、2.74亿元、4.71亿元、0.96亿元。

同时,达美乐门店经营利润也扭亏为盈,这说明在规模扩大的同时,达美乐也仍然十分重视运营效率的提升。从坪效上看,达美乐北京、上海的门店单店年营业额在500万左右,平均门店大小为125平米,年坪效为4万/平,在行业处于中上水平。

作为比较,肯德基的年坪效为3.3万/平、必胜客则更低。这意味着,只有不断扩大规模,达美乐才能等到盈利的那天。达美乐也在招股书中称上市筹集的融资将主要用于开店。

以必胜客为例,其在Q2中国的门店数达到2711家,单季净利润在8000万美金左右,利润率则一直维持在15%左右(疫情冲击下下降至11%),但这在餐饮行业仍属于较低水平。

矛盾的是,在过去的20多年间,外卖为主的模式限制了达美乐跑马圈地的速度。

由于外卖在低线城市渗透率不足,多年来达美乐一直在一线城市布局门店。目前其北上广深四个一线城市的门店数量为394家,占比超过70%。直到2016年3月,达美乐中国才首次走出北京、上海,在杭州开设首家达美乐比萨门店。

达美乐也在招股书中提及,其在低线城市试点后发现当地消费者更倾向于线下堂食。基于此,达美乐没有选择激进的门店扩张策略。

根据其在招股书中的说法,其在2022年、2023年的门店扩张数量分别为120家、180家。在选址上,也更倾向于对外卖接受度更高的新一线城市和部分二线城市。

入华多年,疫情期间,达美乐才终于乘上外卖的东风,加速在中国的发展,但外卖为主的模式是一把双刃剑,达美乐在中国的未来仍然充满不确定性。

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