星巴克中国：重回增长，还是一卖了之？

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卖身传言背后的经营挑战

星巴克中国被传出卖掉的消息，引发众多关注。尽管目前尚无准确消息，但从公司模糊的表态来看，或许不是空穴来风。笔者一直关注外资消费品牌在中国运营策略的演变，尤其是自疫情以来这几年的巨大变化。因此，借机分享一下粗浅思考。

不管传言最终是否成真，星巴克在中国遇到的巨大挑战已持续有几年。具体表现就是：经营承压，增长乏力。

经营承压，除了疫情期间的封控原因外，一方面，疫情之后中国整体消费出现降级趋势，消费增长乏力。形势比人强，星巴克必然也受到冲击。二是，行业竞争加剧，中国本土咖啡奶茶连锁企业快速崛起，瑞幸、manner等不仅价格上比星巴克优势明显，而且在数字化、新品推出等方面已领先于星巴克。疲软的宏观环境，叠加极度内卷的行业竞争，星巴克经营承压在情理之中。

增长乏力，体现在财报中。据财报，2024财年，星巴克中国营业收入29.58亿美元，同比下降1.4%；同店销售额同比下降8%，其中同店交易量与去年持平，受促销等影响，平均客单价同比下降8%。

单看整体数据好像马马虎虎，但如果考虑如下两个因素：一、从门店拓展角度看，2024财年星巴克中国全年净增790家门店，同比增长12%，其中，第四季度净增290家门店。也就是说，整体业绩还说得过去，主要是源自门店的扩张；二、对比瑞幸突飞猛进的业绩，以营收计，星巴克中国已经被瑞幸反超，退居行业第二；而且这也说明，在中国快速增长的咖啡市场中，星巴克并没有吃到“增长的蛋糕”。

企业经营，遇到宏观周期和行业竞争格局的挑战，实属正常。对全球咖啡连锁第一、拥有53年历史的星巴克来说，这肯定不是第一次，也不会是最后一次。

今年是星巴克进入中国市场的第25个年头。经过25年的发展，中国已成为星巴克全球第二大市场，重要性毋庸置疑。因此，星巴克在中国当下遇到的挑战，无疑是其全球董事会的重要议题之一。

换位思考一下，作为星巴克的老板（重要股东及董事会），会有哪些解决方案可选择？首当其冲的，无疑是，改善在中国的经营策略，重回增长，最好能重新夺回老大地位；其次，如果靠自身努力，无法实现重回增长，则需要联合外部力量实现重回增长或出售股权兑现（如麦当劳中国的模式）。而且，这两种路径未必是先后关系，也可能是并行关系。

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星巴克中国重回增长的必答题

为了应对挑战，星巴克中国过去几年已经做了不少尝试，譬如，推出快咖，来适应和瑞幸这种在线下单主导模式的友商竞争；搞促销，来争取价格敏感型的潜在用户；以及，加大在中国的本土化策略，从高管团队、供应链到营销等等。

毫无疑问，这些改进性措施都取得了一定的效果，但回头看，也都只是减弱了星巴克在中国遇到的挑战，并未能实现根本目标。譬如，瑞幸不仅已经在营收标准下取代星巴克成为中国咖啡市场第一，而且还有望拉大对星巴克的领先优势。

那么，为什么曾经在中国遥遥领先的星巴克，在采取了这么多措施后依然无法阻止被瑞幸的超越呢？对此，每个人心中各有答案，但星巴克在中国要重回增长，必须要回答的问题则包括：如何留住品牌忠诚客户？如何吸引价格敏感型客户？如何开拓新客户？这三个问题既各自独立，又相互影响。

星巴克中国有能力打一场价格战吗？

消费品行业的竞争，本质上是价格的竞争。尤其是，功能高度一致化的快消品，如，咖啡、饮料、方便面、日化等。也因此，所有快消品都有个永恒的命题，就是不断寻找差异化，尤其是在品牌方面。但同时，品牌的差异化能够支撑的溢价也是有限度的。

以拼多多为代表的低价竞争策略，在过去几年的全面胜利，已经让阿里巴巴、京东放弃了全面满足人民消费升级的战略蓝图，并且席卷了日用消费、电动汽车、家用电器等众多行业。而且，这个趋势，大概率还要持续几年。瑞幸能够超越星巴克，最重要的原因之一就是因为其价格优势。

那么，星巴克在中国是否可以通过降价来重新夺回市场份额呢？当然，星巴克的管理层可能会说，品牌是生命、拒绝价格战等类似的表态。但，如果认同未来几年中国咖啡市场的竞争趋势仍然是低价策略主导，那么，星巴克中国首先要评估是否有降价的能力，再来决定是否降价，以及如何降价？

而且，一个伟大的大众消费品牌，“以合适的价格提供给更多的消费者更好的产品和服务”也应该其愿景的内涵之一。

从财务结构上来说，决定价格的主要因素就是成本和费用。供应链主要决定了成本，费用则主要包括店面租赁费用、工资薪酬、行政办公、品牌营销、财务费用几大块。

供应链这方面，咖啡豆是大头。此前，笔者调研过两三位业内人士，都说星巴克用的咖啡豆最好，是300多元一袋的，而同行，不少用的都是200元左右一袋的（并非严肃调研，如果数据不准，请海涵）。作为星巴克多年的用户，笔者支持星巴克继续这么做，尽管笔者也喝不出不同价位的咖啡豆有啥区别，笔者也建议星巴克把自身在品质这方面的优势也设法转化成为更广泛的用户认知。

在费用方面，仅以店面租金作分析。店面租赁费用，星巴克大概率是远超同行的。这当然与星巴克此前多年主打的“第三空间”定位有关。关于星巴克“第三空间”下文会讨论。

其实，中国很多连锁品牌过去20年的狂飙突进，和中国房地产的发展高度相关。万达广场、万象城、大悦城、万科中心等商业地产在全国的布局，也带动了一大批消费品牌在全国的连锁布局。

如今房地产早已今非昔比，但租金谈判具有滞后性。譬如，最近知名健身连锁品牌Will's就公开表示，有些门店的经营调整和租赁到期后的租金谈判有关。如何对门店进行精细化分层并优化租金成本，星巴克应该有腾挪空间。毕竟，如果支付着“第三空间”的高额成本却不能享受因此带来的充分收益，那调整就是理性的。

除了Blue bottle等少数定位高端的咖啡连锁外，星巴克目前定价是头部咖啡连锁中最高的。譬如，据说Tims就是按照星巴克的八折进行定价的；而瑞幸、manner的价格可能只有星巴克的5-6折（只看每杯价格，未考虑杯型容量大小）。

在笔者看来，如果星巴克不能根据市场环境进行一次全面系统的产品与价格体系建设，瑞幸将进一步拉大与其营收上的差距。因为，星巴克的品牌力无法支撑其与同行巨大的价差空间。

星巴克在中国讲什么品牌故事？

品牌是星巴克在中国最引以为傲的资产。在笔者看来，星巴克不仅是中国咖啡市场的外来者，更是中国咖啡市场的开创者。但就如众多外资消费品牌一样，星巴克品牌在中国，当下遇到了前所未有的挑战。

星巴克，首先是个外资品牌，而且是个来自美国的品牌。自加入WTO后至今，中国消费者对外资品牌的态度已从最初的“仰视”，演进到如今的“平视”。尤其是在Z世代人群中，不仅外资品牌自带的品牌溢价在快速消解，而且，伴随着近年来国潮的快速崛起，国货品牌替代外资品牌已成为一个常见话题。

值得一提的是，星巴克还是个来自美国的品牌，鉴于中美关系近几年的走势，新一代消费者对星巴克估计早已没有70年代人对其的天然好感。

“第三空间”是星巴克在中国此前被广泛传播并沉淀为用户认知的一个标签。第三空间，是指提供一个介于家庭与办公室之间的公共空间，让人们可以在这里享受放松、工作或社交的多重体验。“第三空间”和星巴克新任CEO重申的“社区咖啡馆”定位，尽管略有差异，但总体上一脉相承。

不过，如今星巴克的“第三空间”整体品质感日益下降，这从星巴克艰难地推行“不消费、请离开”这一举动就可见一斑。同时，对狂飙突进了一二十年的中国商业地产来说，如今各种“第三空间”太多了。真要约朋友谈个事，星巴克最多也就是地点“短名单”中的之一。可以说，星巴克仍然在承担着“第三空间”的各种成本，但与之匹配的收益却日益下降。

星巴克在中国要怎样焕新自己的品牌故事，还只是如新任CEO说的那样回归品牌初心，需要一个答案。

为年轻人做一杯奶茶？

品牌，主要是留住忠诚客户，但对价格敏感客户和拉新是远远不够的。同任何消费品牌一样，年轻人是大家争夺的重中之重。因为，得年轻消费人群者才能赢得未来。

茶饮是中国的传统，咖啡是舶来品。因此，可以说，中国的年轻人天然地喜欢喝奶茶，这和星巴克的故乡美国不一样。譬如，笔者日前在西雅图的华盛顿大学看到，在图书馆和宿舍楼的一楼和生活街区，随处可见星巴克门店，而且人头攒动，学生们一杯咖啡一台电脑，或者三三两两交流。在上海的复旦大学，学校周边最常见的是奶茶店，不是咖啡店。

那么，为了吸引更多的年轻人，星巴克可以在饮品单上增添一杯奶茶吗？进一步地，星巴克从产品、定价、渠道、营销上，可以专门为年轻人做怎样系统的规划？

当然，门店也是重回增长的重要议题之一，包括新开门店、存量门店优化等，对此本文不予讨论。

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一卖了之，还是以部分股权寻求战略帮手？

对于目前遇到的挑战，星巴克自己无疑比外人都有清晰的认知。对于如何重回增长，无疑也会有清晰的路径思考。但对于一家外企来说，这里同样无疑也会有更多的约束条件，和执行上的难点与堵点。譬如，全球总部和中国区如何上下一致、中外企业文化和工资薪酬设计，全球品牌定位与本土化；等等。这也就是常说的，知易行难。

因此，如果星巴克中国靠自己没法重回增长之路，或者类似遇到麦当劳当年食品安全风波那样的重大“黑天鹅”冲击，出售星巴克中国的股权，对星巴克全球董事会来说，也完全可以是备选方案之一。

在出售股权这个备选方案中，既可以一次性出售，也可以是出售控股权、保留小部分股权，以及保留控股权、出售小部分股权等多种细化方案。一次性出售的最大好处，就是一次性兑现、省心，看看“金拱门”的故事就可见一斑。当然，通过出售部分股权，获得具有“战略价值”的帮手，譬如，出售给具有国家背景的基金，也是个不错的选择。

值得一提的是，在中国，星巴克所处的咖啡市场和麦当劳所处的以汉堡为主的快餐市场是完全不同的竞争格局和市场前景。咖啡市场，玩家众多，产品高度同质化，高度内卷，但市场中长期充满前景；而麦当劳最主要对手是同样为外资品牌的肯德基，至于乡村基、华莱士对两大头部构成的冲击还相对较小，更主要的是汉堡这个品类的主流玩家屈指可数，增量空间也相对平稳。

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星巴克中国能以瑞幸的方法超越瑞幸吗？

超越瑞幸，对星巴克中国来说，这个提法估计难以接受。但如果看看中国消费品牌这些年的快速发展，在和外资对标品牌的竞争中，从最初的跟跑、并跑，到如今的逐步领跑，已经是个大趋势。

除了星巴克外，宝洁、耐克、联合利华……都面临着相似的难题。如果能在中国找到破解难题的方法，对这些全球顶级消费品牌来说，今后在印度等地再遇到类似难题时，或许解题思路也是类似的。

前段时间，笔者在西雅图期间两次前往位于派克市场的第一家星巴克门店，小小的店铺门口，排着长长的来自全球各地的粉丝队伍。进入店铺后，约莫30平方米的店铺，八九位工作人员，从维护秩序的老太太、周边产品销售人员到咖啡师，面带微笑又高效有序，品牌影响、高效运营、温暖和尊重，在这里得到了全面彰显，一如创始人写在墙上的宣言。

也难怪星巴克最著名的CEO舒尔茨曾在其某本书中写的那样，每当遇到棘手的难题时，他就会来到家门店待上几个小时，往往就会找到解决问题的灵感。

尽管曾经因财务造假引发轩然大波，但单从经营上来说，不可否认，瑞幸是个商业奇迹。这或许也是星巴克中国目前最需要去学习瑞幸的地方。说得极端一点，星巴克中国能用瑞幸的方法超越瑞幸吗？

祝愿星巴克中国继续，将心注入，一路向前。