万科的商业地产主策略解析：不打算持有、能卖就卖

　　提起万科商业地产战略，王石仍难掩心中不悦。年初亚布力论坛，当有熟识的记者问及商业地产一事时，王石扬声说道：“你问郁亮去吧!”

　　郁亮总是强调，万科不做纯粹的商业物业，做商业地产是为了更好地卖住宅。

　　如郁亮般谨慎，他并非害怕王石从“棺材里伸出一只阻拦的手”，只是因为商业地产知易行难。虽然看上去很美，但以万科现阶段条件和经验，商业地产战略实施起来并非易事。

　　如果说前期是因为思想上的分歧(主要是说服王石)，万科商业地产战略迟迟没有对外公布，而在低调试水三年后，万科对商业地产的认识显然不如当初那么乐观。

　　首先是大环境变了。从2009年正式立项研究，到2010年统一思想确定战略，这期间，商业地产市场环境已发生巨大变化。最明显一点是，诸多开发商蜂拥而至，商业地产开发量持续攀升，市场竞争激烈。

　　其次，即使手握全国近600万平方米商业地产土地储备，但对万科来说，要做出自己的品牌和成熟产品线，绝非一朝一夕可以实现。

　　正因如此，万科商业地产战略正陷入一种尴尬境地。“首长”(万科内部对郁亮的昵称)低调地吹响了冲锋号，但整场战役指导思想却有两个：一、允许伤亡(试错)，不计代价占领高地(商业地产);二、要是势头不好，可以悄无声息撤退。

　　面对两种截然不同的思路，这仗该怎么打?

　　目前商业地产在万科是一件“只能做、不能说”的事情。但可以观察到的是，打响头一炮、占领制高点是万科商业地产战略的第一选择。在万科商业地产运作第一线，区域中心型综合商业项目还没有成功案例，尽快完成这样一个项目，并树立为成功标杆，已是万科的当务之急。

　　另外，万科的高周转、快进快出策略将会完全移植到商业地产项目。与住宅产品一样，万科并不打算持有商业地产项目，能卖就卖将是未来很长一段时间的主要策略。

　　打响头一炮

　　2013年1月，万科商用地产管理部低调成立，该部门由集团执行副总裁毛大庆分管，总部设在北京。

　　这个管理部只有10人左右，将起到咨询、后勤服务等功能，并没有决策功能。具体来说，如果一线公司遇到设计、开发上的问题，将会由这个部门负责解决，遇到招商上的困惑，也会由集团出面进行资源协调整合。

　　可以看出，万科选取了对现有管理体制冲击最小，可以迅速操作的商业地产组织架构。即，“总部模式”与“一线公司孵化模式”双轨推进。

　　所谓总部模式，就是选择一个商业地产业务领军人物，成立小规模商用地产管理部，向总部汇报，与项目所在的一线公司协调。这样做法便于集中集团资源，持续培养专业队伍，以及外部资源整合。

　　另一方面，双轨并进的“一线孵化模式”对目前万科商业地产运作更为关键。

　　目前万科各一线公司已纷纷成立商业地产管理中心、管理部、事业部等机构，叫法各不相同，但具体做法相通的是，在具有集中商业的一线公司内部成立商业地产管理机构，由一个管理层挂帅，对他的考核着重于商业地产的运营效果，通过该管理层协调公司内部资源，这将有利于统筹商业与住宅的开发。

　　未来万科商业地产的架构会怎样，现在还不好判定。毕竟，各地都没有做过商业地产，不管未来商业地产放在总部还是一线，在现阶段，培养出一批万科自己的专业人员才是关键。

　　在物业类型上，要实现锻炼队伍、考察新人的目标，社区商业显然是不行的。即便凯德置地等商业地产较为成熟的企业，也是把社区商业放在住宅部分管理。目的是将其作为住宅配套服务，方便招商，服务客户，提升住宅部分价值，成熟后出售获取利润。这样的事情，万科以前也在做，自然不是一个新命题。

　　所以，区域中心型综合商业才是万科商业地产战略的新挑战。这种物业类型不仅需要发掘商业部分本身价值，也需要更复杂的运营管理能力。例如，一次定位、运营过程中的二次定位，招商(往往是全国性客户)、集中商务运营等，这对万科集中资源进行管理和运营提出了更高挑战。

　　万科想要打响商业地产头一炮，风险最小的自然是北京、上海、深圳等一线城市，而细细梳理这几个城市的区域中心型综合商业，已经开工的北京昌平万科城最有可能承担打响“头炮”重任。

　　作为分管商业地产的副总裁，毛大庆同时担任北京公司总经理，在资源调配和支持上，北京昌平万科城也有着得天独厚的优势。

　　北京昌平万科城将于今年年底开业，由北京万科和北京金隅共同持有，目前的招商工作由万科北京公司商业管理团队进行。按照万科内部测算，该项目持有周期8年，按地区保守租金测算，可以实现净资产收益率12%，经营性杠杆下IRR为15%，项目总投资回报率达到111%。

　　能卖就卖

　　像北京昌平万科城这种项目，注定不会是万科商业地产发展的主流。这其中的原因是多方面的。

　　最重要一个方面是，商业物业在资产中的占比提升，将对回报率和市值产生重大压力。

　　业界一般认为，(如果资本不分开运作)商业投资占比每增10%，可降低ROIC(投入资本收益率)1%-1.5%，影响市值7%-10%。ROIC每掉1%，对股价影响约5-8%。

　　万科此前在内部讨论时已经提出，持有五个20亿元规模的商业项目就会对万科ROIC和市值产生重大压力。因此，为了保障万科市值长期稳定增长，短期内公司持有的商业资产比例将不会超过15%-20%。

　　另外，绝大多数较为成功的商业地产开发商，都有一个强势股东，例如创始家族、集团大股东等，他们看重的是商业地产长期收益和价值回报。但对万科这种股权结构分散的企业来说，职业经理人的使命就是不断赢取股东信任，把投资生成财富，回报给股东。

　　换句话说，如果不做商业地产，万科仍然能够保持增长，但城市化的推进会将万科慢慢带离主流城市。为了在主流城市持续增长和领跑，万科迫不得已关注商业地产，开始多元化转型。但以万科现有资金水平，投资商业地产无法形成很大规模，他需要更多合作伙伴。万科商业土地储备也并非都在核心地段，这使资产增值压力加大，对管理团队也会有更高要求，万科面临巨大竞争压力。

　　因此，高周转、快进快出模式不仅是万科在住宅开发中秉承的原则，在商业地产开发中，能卖就卖，先养后卖也是万科商业地产战略的不二法则。

　　另一方面，虽然郁亮曾在万科内部表态，商业地产是一个新项目，可以尝试做一点，做成了就进一步推广，”作不成我们权当交了学费”。但不能忽略的是，财务出身的郁亮对财务结果异常看重，如果商业地产战略影响到万科正常增长，那最终的结果一定不是“调结构”，而是“保增长”。

　　目前万科对一线公司的考核压力都在区域总经理身上，集团对一线公司的要求很简单：什么也不要想，快进快出，高速周转。因为思路不能与集团统一，上海接连换掉区域老总和一线公司老总，但区域库存量仍居高不下，业绩不够理想。

　　在这样的高压氛围下，由一线公司决定商业地产的配比情况，以及是否由自己来持有，那他们首先考虑的一定是能卖就卖，跑得越快越好。即使这样会造成很多优质资产被提前贱卖，但这种情况以前有，将来还会有，在发展速度不降低的情况下，谁又会去关心呢?