朝阳大悦城周鹏：主力店仍是购物中心不可或缺的部分

　　购物中心与主力店的“联姻”一度是商业组合的经典搭配，大型主力店或已是购物中心不可缺少的“半壁江山”。但随着近年来一些购物中心与主力店尤其是百货主力店在联姻道路上的“触礁”，甚至部分购物中心选择不再牵手大型主力店，导致业界不断传出“主力店遭清退”、“购物中心去主力店化”等声音。比如，曾作为广州正佳广场三大主力店之一的丽丽时尚百货，被正佳解约收回；金隅万科广场在与王府井百货达成合作意向后却在开业前悄然分手等等。究竟是购物中心过河拆桥，还是主力店发展趋颓，抑或意味着购物中心去主力店时代已悄然来临？每一次购物中心与主力店的分分合合，都会成为触动业内敏感神经的导火索。

　　在前不久召开的中购联第五届中国(购物中心)零售渠道论坛上，曾于2012年与日本永旺百货“和平分手”从而在业内掀起“购物中心去百货化”热议的朝阳大悦城，其总经理周鹏明确表示：“朝阳大悦城没有去主力店化。”此言一出，再次引发业内对主力店与购物中心联姻之道的关注。

　　拨开迷雾：主力店与购物中心角色定义与自我认知的偏差是不和谐主因

　　众所周知，朝阳大悦城在开业不满两年之际，选择了在2012年与主力店永旺百货解约，将其所占的2万多平米面积改造成近百个国际时尚零售品牌。这一重大调整立刻引发了业界的强烈震荡，更被贴上了“去百货化”、“定位迷失”、“成长之痛”等多个媒体标签，一度引发了“购物中心是否需要主力店”的广泛讨论。

　　“当初永旺百货撤出，是我们基于双方特质和消费需求友好协商后做出的决定，是相互认同的主动调整。”这是本次论坛上朝阳大悦城总经理周鹏再次提及当年与永旺百货解约的总结。

　　他指出，在购物中心与主力店分分合合的现象背后，双方角色定义和自我认知之间的偏差才是造成彼此不和谐的主因。

　　他用“家家有本难念的经”来比喻这种双方的成长烦扰：作为主力店，其自我造血能力强，在客流贡献、品牌贡献、品类组合贡献、开业贡献等方面有着独属优势，对购物中心的经营依赖性相对较小，在谈判与经营中往往处于强势地位。同时主力店管理自成体系，与业主的协同性、互动性较差，难以规避租金单价低、租期长、面积大、运营可控性差、经营调整难等先天劣势。而购物中心随着运营管理渐入轨道，自然地会降低对主力店的依赖，同时品牌新鲜度需求的提升、购物场景的体验化趋势，业主对主力店的要求也将随之变化。

　　综上，主力店与购物中心两种不同的商业形态在各自光鲜的强势表现背后，都面临着不同的成长烦恼。大型百货主力店在线下同质化竞争与电商的冲击下，利润空间不断压缩；而购物中心面对成本高企和客群细分，则更需要租金的提升和品类的纵向延伸。周鹏指出，主力店与购物中心的联姻，前提是双方定位和客群匹配，只有在客流、品类、亮点等方面找到共同的契合点，才是合作关系历久弥新的法宝。

　　厘清关系：主力店依然是购物中心不可或缺的一部分

　　在谈到该如何正确看待购物中心与主力店的关系时，周鹏毫不讳言地指出：主力店依然是购物中心不可或缺的一部分。

　　一方面，主力店具备品牌知名度高、运营成熟、聚客能力强等先天优势，能够有效缩短商业地产品牌的培育期，尤其是购物中心能够通过与主力店的联姻大大降低初开业市场风险，同时尽快地提高知名度，实现聚客和品牌成长。

　　另一方面，主力店能够弥补客流动线的缺陷，例如深圳万象城就利用芮欧百货、运动100、NOVO等主力店来消化其不规则的面积，以形成相对清晰的动线；再如曼谷Siam Paragon，将Paragon百货落在中心位置，为购物中心的一字型动线设置回路。

　　更关键的，与购物中心调性相合、主题明确的主力店，不仅是吸客主力，更是购物中心主题的最佳呈现。我们以DubaiMall为例，依托各具特色的室内主题公园SEGARepublic、DubaiAquarium迪拜水族馆、Bloomingdales顶级百货、老佛爷百货、Realcinemas、儿童职业体验乐园等主力店，成功实现了目的地式购物中心。

　　周鹏强调，作为购物中心的核心引擎与主要承租商，主力店依然是购物中心不可或缺的一部分。

　　强调变化：主题明晰，主动求变的主力店备受购物中心追捧

　　“当然，主力店不可或缺并不等同于所有主力店都能在购物中心活得好。”周鹏结合主力店的现状和发展趋势指出，主力店也需要根据商业发展的大环境和购物中心的个性特征做出变化。

　　“以前的主力店，往往都是百货类、综合性、全品类的大体量商户，现在主力店的经营模式需要由大而全向小而精过渡”，周鹏指出。当前市场上活跃的优质主力店，更多地趋向于买手店、专业店、精品化，同时面积上也更为灵活。比如太古的HarveyNichols百货、LaneCrawford买手制主题店、朗豪坊BeautyAvenue等等，均实现了与购物中心的良好相生互动，备受业界看好。

　　另一个变化在于，主力店的功能由品类补充向品类提升转变。主力店不再简单地是影院、超市等功能性品类的补充，而是更多地向着品类提升发展，主题化、体验性是提升的两大方向。不论是DubaiMallSEGARepublic室内主题公园、曼谷DiscoveryLOFT生活超市还是新城市广场的史努比乐园，都是这一变化潮流中的佼佼者。

　　第三个变化是，主力店的业态组合由商品集合向生活方式集合转变。传统的主力店属于商品集合，以一站式满足顾客的商品需求为主。而现在的主力店，逐渐由商品集合向着生活方式集合转变。如HI百货，主打“全球生活方式集合”理念，以“Artforlife,Designforlife,Liveyourlife”为核心价值，结合互动体验，深度关注与消费者的情感联系。名噪一时的方所，更是涵盖了书店、美学生活馆、咖啡店、艺廊与设计服装。这种将商品与美学体验相结合的生活概念馆，更能契合当代中产阶层消费行为的变化趋势。

　　最后一点，主力店功效由单纯聚客向强化项目定位、增强客户体验与提升客户价值转变。不仅仅局限于影院、KTV等一般性娱乐业态，而更多地发展出海洋馆、小剧场、概念馆等目的地业态，成为购物中心的亮点目的地。如泰国的Discovery杜莎夫人蜡像馆和泰国Paragon海洋馆。

　　主题明晰，主动求变的主力店备受购物中心追捧，这是市场的选择，也是消费者的选择。

　　回归共赢：消费者主权时代需要双方更亲密的合作模式

　　周鹏指出，消费者主权时代需要双方更亲密的合作模式。

　　在大数据和精细化运营管理的背景下，购物中心能与主力店实现更多信息共享，使深入货品层面的消费者交易与行为分析成为可能，进而实现消费者在货品、品牌、品类等方面的完整行为描述与个性化精准营销。

　　同时，整合主力店与购物中心的营销资源，实现营销的一体化，使消费者对购物中心与主力店的价值感知具有连续性与一致性。

　　在评估主力店经营模式及盈利水平时，通过合同结构进行制约，灵活把控签约年限，平衡固定租金与抽成扣率，建立风险与收益共担的合作模式。

　　周鹏最后强调，传统的B2B2C(购物中心-品牌-消费者)模式已无法满足客户的消费需求，与主力店的合作应以顾客为中心，打造新型B2C2B(购物中心-消费者-品牌)合作模式，即购物中心也要主动认知并经营好自身客群，与商家一同满足并引领消费需求。

　　朝阳大悦城2012年与永旺百货的分手，正是双方在客群结构、品牌调性、消费需求方面的不够和谐，双方在协调基础上及时解约、调整结构，有效实现了朝阳大悦城销售业绩和市场定位的有效提升。作为调整之后的第一个完整年，2013年的朝阳大悦城年销售额突破了17亿，销售增长为2012年的131%。

　　周鹏也透露，2014年的朝阳大悦城将继续加快调整升级的步伐，通过更优质的主力店与次主力店的入驻、主题生活街区的重装亮相，进一步提升项目产品力及客户黏度。期待着朝阳大悦城与各主力店在变化中碰撞出更多惊喜。