郁亮盘点万科2014年：合伙人制度、B转H、回款2000亿

　　房地产也正在经历宏观经济的转型所带来的变化，万科总裁近日在公司的年终述职会上对万科的未来发展提出了“五个新”，以此亦可管窥万科这家龙头房地产公司正在面临的内外部压力，以及在互联网时代房地产公司如何在人、在机制、在方法上转型。

　　如果2014年在未来记入万科史册，有三件事情一定会被铭记：

　　一是合伙人，哪怕很枯燥，但已经扎下根来了，而且影响非常深刻；

　　二是B转H，万科从此真正拥有了国际融资的平台；

　　三是回款2000亿，这证明了万科的能力，证明我们在困难环境下的执行力。

　　这三点我相信代表万科转型的开始。

　　展望2015年：转型、增长在哪里？

　　2014年我们有以上三大标志性事件，2015年有什么要求？要转型，有增长！大家觉得空间在哪里？

　　刚才我给大家发了海尔张瑞敏的一篇文章（《海尔互联网模式的9年探索》）。大家翻到最后一页，其中有一段话一个部门要裁减10%的人很难，但这个部门要不要存在是可以讨论的。我之前举过另外一个三星的例子，让一个部门减少5%-10%的成本很难，但降低50%是可行的，意味着你要转型。

　　用传统思路解决不了的时候，在转型之初就要用颠覆性的方法解决问题。我们靠改良不可能实现转型目标，所以这时候我们就需要下决心做些事情。这是第一个空间。

　　香港有一个做贸易的利丰[0.97%]集团，有一个理论叫“软3元”理论，说一个东西出厂的成本是1块钱的时候，零售商卖4块钱，软性的是3块钱。赚钱有两个方法，一种方法是硬的1块钱去省，省来省去一分一厘都省，中国制造业是按这个路走的。还有一种是从设计、品牌方面琢磨3块钱，哪个空间大？我们今天谈成本，谈含钢量、水泥标号，去想这个事情的时候，我们忘了最大成本浪费在哪里？

　　还有一个重大的空间在哪里呢？提高效率。项目周转能力和组织绩效的提升将远远超过我们对成本的抠，是值得去做的。我们资本上该省都要省，包括采购各方面该省都要省。但利润是创造出来的，不是省出来的，创造出来里面包括组织绩效，也包括开发运营能力，包括认识。

　　新业务的五个提醒

　　关于新业务方面，鼓励大家勇于尝试新业务，我们不怕犯错，但有五个提醒。

　　一是做新业务之前好好研究新对手。

　　万科想做的业务市场方向，没有一个是任何人都没有想到、没有做过的。物流一堆人在做，销售平台一堆，P2P金融又一堆，垂直领域里送菜送水都一堆。有时候对我们而言是新的东西，但对市场而言不是新东西。但这不代表我们就不做了，我们可以做，但我希望我们在做新业务之前先研究一下市场上新对手是哪些？他们做得怎么样？我发现万科的同事眼界比较窄，所以做了两期培训班，看看人家新企业和业务会有很多的启发，包括传统业务也有很多启发。

　　二是新方法。

　　我们按照新方法做新业务，新方法包括哪些？新方法是过去一年半左右时间里慢慢形成的战略规划，战略规划决定我们做不做，不做就不花功夫了。其次研究商业模式，这两天培训班主要搞了商业模式，商业模式要设计好的交易结构，交易结构实现各方交易利益最大化才能做好、做持久。还有事业计划书，从现实到未来的推导，还有经营六要素，这些新方法都需要在新业务中体现出来。

　　对于新方法再提一个要求，学会给新业务设立止损点。什么叫止损点？设定技术指标，如果我们活不下去就死掉，我们可以有尊严、有气魄地死掉。一个新业务成功可能性是很低的，但是我们不能不试，怎么试不伤筋动骨？我们事前设定好，到什么条件下就死掉，止损了。比如说投多少钱，投多长时间，花多少精力，观察到什么现象，我们就不做这些业务。

　　三是新机制。

　　毫无疑问新机制就是合伙人机制，我认为没机制宁愿不做，这一点我特别清晰。新机制里面我觉得有几点需要提醒。

　　首先要发挥操作者的积极性。第二点，要学会各种资源为我所用，在适当的时候引入第三方是可以考虑的。我强调现在是机构创业的时代，为什么三马要联合做保险？机构创业时代，帮助你的人越多越容易成功，因为市场容量不那么大，有老大就没老二了，要做就充分利用各种资源把它做好。机构创业时代要充分利用各种资源为我所用，才能发展壮大。第三点，我们在开展新业务的时候还有很重要的原则，叫共创共享。我希望做新业务的，留出比例来给地产合伙人投，大家来分享。小米的背靠背信任怎么来的？通过机制来完成的。同样，我们的新业务、新机制里，数额大小不重要，关键在于大家能够参与分享、参与共担。

　　四是新业务希望新人类来干。

　　新人类来自两个方面，一个方面是完全新的，一方面是脱胎换骨后去做新业务，叫新人类。总部不主张、不鼓励你心没换就做新业务，你发自内心不认同这件事情，一定做不好。如果你放不下原来传统业务的地位、奖金，你也做不了新业务，在传统业务待着也行，没问题。

　　对新人类有什么要求呢？

　　第一要全情投入。你不能全情投入这个事情，不是充满热情去做肯定做不好，没有工作激情别谈创造。新业务看不清楚，更需要杀出一条血路，找到一个方向，这时候需要全情投入，不是半信半疑。我不主张分管领导分管新业务，未来是不可以有新业务分管领导的。管营销再管新业务是不行的，两者选一个，要么管传统业务，要么管新业务，不要兼。

　　第二是草根心态。有创业公司遇到投资人来了，要重点接待，也就送了吉野家的盒饭，这是对投资人的最高礼遇。我昨天看一个汇报，说我们准备创立一个新公司，软装128万。我看了以后就说，这个费用作为草根创业来说不应该有，有个办公室就不错了。亚马逊不就是拿门板作为办公桌起来的吗？创业公司是白墙，没有任何装饰，那就是草根创业。你想为自己挣个未来，忘记万科身份，草根创业。为万科增加荣耀，万科因你而荣耀，那是万科的光荣，大家要有草根创业心态。

　　第三是屌丝作派。我们现在完全是富二代作派，如果有意从事新业务，大家要草根心态、屌丝作派。

　　第四是追求境界。我们对新兴人类的要求，除了屌丝作派，还要追求境界。这是万科跟人家相区别的地方，我们作派上跟创业者、草根一样，但我们的境界不同，我们是有梦想的公司。你很屌丝、很草根，但你的梦想是什么？对你来说你得到什么？你开心吗？境界这件事情决定了万科这些创业者跟别的创业者不一样。

　　最后一个是新生态。

　　新生态是什么？一个生态的形成必然伴随混乱的过程，所以大家对混乱要有准备和适应，我不准备管理混乱，允许混乱一段时间。过去我们需要界限很清晰，你是你的，我是我的，地盘很清楚。生态不是这样的，混乱才会带来新的机会，混乱才会带来生机勃勃，混乱才会带来一个很好的生态系统，混乱是形成生态系统的必然过程。

　　未来很多业务允许多点尝试，不只是授权某一个地方、某一个点单独尝试，或者垄断尝试，而是可以多点尝试。我们并不知道哪个会胜出，哪个物种更适合在这种环境下长大。但是我们要允许物种的生长，一定阶段以后我们再加以整理。新生态会带来混乱，无论是总部、一线还是区域都要有这个概念，我们将在未来3年之内允许混乱的存在，允许打架的存在。创新业务如果没有冲突，创新几乎不太可能。所以我们需要准备迎接冲突的到来。

　　做新业务，要找新对手、新方法，用新机制、新人类，做新生态。

　　最后是对在座各位的要求和想法，主要有三个建议：

　　一是建议大家多学习。多学习是两个方面，一方面是建议你们带头多学习，在你所在地区、所在城市找一些优秀企业来学习，可以是同行，也可以不是同行。如果所在城市没有，每个区域都有案例，去学学别人怎么做的。我们要知道，我们在跟社会优秀企业竞争和对抗，在互联网时代颠覆我们的往往不是我们的同行，而是新冒出来的企业。

　　二是希望大家多读书，大家习惯看手机，手机阅读很难形成系统思想，多读书还是有用的。我这里再提醒大家读几本书，

　　1《失控》，我难以想象20年前写的书足以影响10年、20年的未来，当这本书影响我们这么大的时候，我们为什么不好好读呢？

　　2《新经济新规则》。这书把生态的概念拿掉了，只有行业、产业方面的新规则了。总部转型思路和理论基础来自于什么？来自于KK，我们要实践他的思想。

　　3《创新者的窘境》也建议大家读，克里斯坦森写的。作为行业领先企业有很多的困境，困境让我们很多时候难以自拔。我们要看这样的书，告诉我们如何突破自己的困境往前走。

　　4《CEO说》，拉姆·查兰写的，100多页纸，行距很大、字又很大，核心就是经营六要素。

　　5《精简》，这本书更容易读了，核心意思是：我们先发散开来，但最后回过头来要思考抓哪几样东西？

　　三是希望大家把身体练好。这是很重要的事情，未来的工作量比今天一定会更多、更辛苦，也更复杂，而且会伤和气，因为混乱会产生。混乱产生的时候就会有冲突，劳心、劳身、伤神，所以身体健康是很重要的事情。我希望万科能够给大家创造健康的环境，我们辛苦工作之外能够有一个健康的身心。