王品裂变：被逼出来的多品牌战略 严格的内部管理制度

　　王品集团创立于1990年，以经营西餐为主，拥有包括王品、西堤牛排、陶板屋等十多个知名品牌，是台湾地区第一大餐饮连锁集团，2013年营业额近30亿元人民币。

　　在服务性行业，创立多品牌的公司很少见。就餐饮业而言，全球最大的公司麦当劳只卖一个品牌的产品，另一个餐饮巨无霸百胜，旗下的全球品牌不过肯德基、必胜客和塔可钟三个，而且统统是通过并购获得。

　　像王品这样拥有两位数品牌，并且仍在继续拓展品牌的公司，在餐饮业可以说是凤毛麟角。

　　多品牌成就王品‖多品牌战略是被逼出来的

　　王品的多品牌战略是被逼出来的。台湾的人口只有2,300多万，市场并没有太大容量。因此公司制定了“发展多品牌、区隔市场”的策略，以求品牌延伸，并准备打好品牌基础之后择机走向岛外。它从王品牛排起家，起初走的是中高端价位路线，从第九个品牌开始加入平价品牌。每个品牌都有自己的个性，满足不同客层的不同需求。通过“一网收尽”的品牌策略，王品渐渐步入“吸引多元化客层、获得最大化收益”的佳境。

　　王品不断推出新品牌的秘诀是“红三角酷”：提供美味的菜肴、优质的服务、适宜的氛围，并让这三者在品牌定位的最高指导原则下运作。比如，陶板屋的品牌定位是“和风创作料理”，而寿司里面没有创作的元素，因此虽然主厨做的寿司很好吃，但不能进入陶板屋。顾客服务、店内装潢、用餐氛围、营销活动也都必须符合品牌的定位，从而打造一致的消费体验。

　　令人发毛的内部管理制度‖管理上有一套严格的制度

　　王品在内部公司管理上有一套严格的制度。它实行标准化作业，对每个工作环节设定SOC（工作站检查表），就连送一杯冰水也有严格的规范——“入座一分钟内，俯身15度送上冰水，手持玻璃杯肚下方杯脚处。将冰水送至餐刀右上方，距餐刀三厘米处”。有了这些SOC，无论员工人数是500人还是5,000人，王品都能确保食物和服务品质的一致，而且可以迅速复制，快马加鞭地开店。

　　王品还强调职业操守，规定同仁收受厂商的礼品价值不得超过20元，而且不得与同仁的亲戚交易。

　　卓有成效的激励制度‖“实时奖励、立即分享”的分红制度

　　王品设计了“实时奖励、立即分享”的分红制度。2012年初王品上市后，普通员工可以参加持股信托：所有员工每月最高可以计提3%的薪资认购王品的股份，并且公司必须按照员工计提的金额再拨付10倍给员工支持其认股计划；所有全职职工都可以参与月底赢利额23%的分红。

　　王品同仁的考核成绩、薪资、红利、奖金每月一律公开。每家分店的收入、支出、盈余，甚至公司在银行的存款金额也都发布到内网。让员工知道每个月的盈余，看清公司的钱是如何赚来的，自己的表现又能如何影响公司，他们就会努力工作。对店长而言，财务公开既是动力也是压力，让他们不动歪脑筋，而是一门心思带领下属向前冲。

　　为了鼓励内部创业，王品还启动了“醒狮计划”。如果某人创建了一个新品牌，那么他就成为王品的“狮王”，出任这个品牌的总经理。

　　王品始终全神贯注于“精致西餐、大众消费”的餐饮业，把自己最拿手的事做到最好。不管金融海啸还是政党轮替，都不曾对王品产生太大影响。2008年全球金融海啸，王品集团却有近8%的成长。2013年内地高端餐饮纷纷关店、转型，王品却逆势而上，在大陆市场接连推出了两个高端品牌。王品在做大的同时，仍不忘给“小”留着位置，让更多人成为中心节点，激发出他们的热情，创造更大的事业。