龙湖地产如何进行成本管理与房地产开发成本控制？

　　谢谢大家，今天下午跟大家一起探讨，讲龙湖成本管理与房地产开发成本控制。实际上龙湖的成本管理，真正成体系的时间从1998年开始。那个时候还处在签合同算一个合同的情况，后来在98年的时候，把已经开办的项目，和已经签合同的情况做了一个汇总。然后作了一个分解，那个时候提出了开发时成本的几个大项，土地费是一个大项，前期工程费是一个大项，有些合同是为开户而设的配套工程，配套工程的费用是一个大项。还有一些工程为开发项目基础设施作准备的，当时把128个合同分开来，就形成了现在的成本管理体系。

　　龙湖成本的管理范围，到现在为止龙湖管理成本是以项目为管理对象。我们叫做项目，可能不是一栋房子的概念，那么就是一块地，或者一个规划的项目。里面有20万方，可能有50万方，可能有高层，也可能有花园洋房，也可能有别墅，还可能有商业。是这样一个综合的项目，作为我们的一个管理对象。这样的管理对象，怎么样管理？怎么样划分？待会儿详细地介绍给大家。

　　第二个范围是项目的完全直接成本。包括土地、前期工程、基础设施、配套设施和工程建设的费用。还有一个范围是间接成本的分摊：包括管理费、营销费用，营销费用有两部分，一个是完全成本里面，一部分是在分摊的成本里面。总体来说管理的范围有三大管理，一个是对象、一个是成本的范围，那个对象也很重要。

　　一定是以项目为对象，这样的管理才是一个完整的，比较准确的。在龙湖有两个是全员的，营销是全员的，成本是全员的。所谓全员公司所有人对这两件事要去努力，要去做，要去关心。营销部分就不说，成本部分主要公司部门都在成本管理方面有相应的成本管理责任。战略发展部是土地成本的管理，设计研发部是设计费用的管理和优化设计产品的成本管理。成本管理部是主要成本，主要的管理单位。目标成本的测算，分摊，动态成本跟踪控制。开发成本的管控，材料设备采购以及工程招标、合同管理，围绕着成本管理做的事情，当然成本管理职能不仅仅是这四件，还有工程管理部，在成本控制下的进度质量管理，一样涉及到成本管理。

　　然后计划财务部是计划成本财务指标的管控，分摊成本的管控。刚才我们说了间接费用部分是分摊成本，总体资金计划的管控，资金计划跟成本也有很大的关联，这是每个部门成本职能。主要成本有哪些东西？总体归纳成开发成本，是直接开发的成本，还有个是间接的开发成本期间费用，主要是分摊到项目里边去。包括的主要土地成本，前期费用，前期费用包括哪些？包括设计费，报建费用，三通一平的费用，工程开工以前的费用。

　　配套设施费用，包括要配套的幼儿园、学校或者会所，现在还有一些东西，叫做街道的社区，居委会需要的房子，甚至包括配套的消防，有些消防是缴费用，有些消防是在小区建的，还有基础设施费用，那就是水电气的配套。主要的建安成本，主体的建安成本，主体的建安成本，实际上包括园林景观工程，然后工程相关费用。这一些都是在我们直接开发成本里面的，还有些是间接的，销售费用，财务费用和管理费用，这些都是直接分摊的。相应这些费用各自的责任部门，也是根据管理职能来分别的。有些成本的内容，成本怎样来做测算，来管理成本？测算是一个很重要的手段。为什么要进行目标成本管理？因为我们现在大部分的工程，大部分的房屋都是采取预售方法，我们知道利润等于售价减法成本。那么在预售的前提下，确定了投资，合理销售价格，预测投资效益，就能达到理想的理论。特别在房屋销售、预售的阶段。预售价格确定以后，控制好成本才能保证利润的实现。

　　所以，我们在开工以前，甚至在拿地以前，对目标成本进行预测，所谓预测，就是要用我们的经验去估计，去预估后面发生的事情。目标成本管理的阶段。总体来说，真正的管理阶段只有两个，一个是设计阶段，一个是实施阶段。当然我们这个地方，把设计阶段划分得比较清，比较细一点。从拿地的时候开始，土地投资论证方面要预测成本，在拿地阶段怎样预测成本，在待会儿给大家介绍。

　　然后是项目启动阶段，方案设计阶段，设计阶段。这里的关键主要还是土地投资论证阶段比较关键的，因为这个时候测算的目标成本，和我们当时测算的售价，以及我们的费用，最后会影响到利润，影响能不能成功拿地，至于项目启动阶段，方案设计阶段，初步设计阶段，实际上这几个阶段是成本控制的重要阶段，但是他们有一个前提，尽量不超过土地论证阶段的成本。因为土地论证阶段的成本影响拿地的价格，如果以比较低的价格，一个比较低的成本去拿地。最后估计在土地成本上拿了地以后会赚钱，结果设计的时候，每个设计阶段就把成本涨了，涨到后来，就已经把拿地的利润吃掉了，那么我们的效果，我们的效益就没有了，所以土地投资阶段的预估是非常重要的。

　　设计阶段只能优化前面的东西，落实前面的东西。工程实施阶段的成本控制，成本管理已经效果不会很大。土地论证阶段的成本，实际上是一个流程，怎么做？有发展后，根据土地信息提供周边的配套，然后设计研发部来确定项目的定位，然后提出项目的预案。成本的管理部根据预案来测算成本，经过讨论之后确定下来。

　　所以，他的工作应该是比较严谨的，也就是说土地成本测算阶段的依据是项目的预案，是根据土地的信息，周边的情况，周边的环境，还有周边的产品，以及周边销售的价格确定一个项目的预案。来确定我们要做什么东西？做多少？做哪些业态，哪些产品，然后通过成本管理部，造价采购部来测算成本的依据是什么？一个是项目的预案，一个是历史的数据来提供，这个目标成本来满足拿地的要求。

　　这是一个目标成本的测算表，我们里面土地费可以根据挂牌的价格，然后后面有前期工程费，前期工程费包括了什么东西，这里面都有，你一项一项的分开来，这样就好测算，你要整体估算，是没办法的。要拆分开来，来测算就比较方便一点。整个成本测算的方法就是这样，把各个项目分解开来，然后化小以后，就很容易测算得比较准确。目标成本的体系，龙湖是在98年的时候开始建立，但是目标成本的测算是2000年开始做的，做的第一个。就是按照这种意思，把它分小一些来做，分小一点来做就比较准。

　　项目启动阶段，就是拿地以后，把前面去拿地的时候，以及拿地时发生的变化调整过来，比如说项目团队提供一些方案，然后成本管理部，再重新进行目标成本的测算。就是在拿地以后会发生一些变化，土地可能不是原来土地成本投资估算时候的价，可能真正拿地的时候成本发生了变化，高了一点或者是怎么样，那么在启动的时候进行调整。

　　这个调整会指导后面的初步设计和施工图设计，方案图设计和施工图设计。方案设计阶段只是测算的目的，只是测算方案出来以后，和我们启动的时候，启动的阶段或者是拿地时候的方案，那个阶段的成本是不是能满足？如果大大超过了拿地的成本，他们利润变得很小很小，那就要调整方案，目的是来调整方案的作用。

　　初步设计阶段，主要整个设计就定型了，所以初步设计阶段是很重要的，一定要控制好前面的。所以现设计也是在初步设计阶段以后确定下来。其实成本分解表，只是名字不一样，实际上表的内容和测算表内容是一样的。那个时候为什么叫测算表，这个时候叫分解表。测算表的时候可以粗一点，可以细一点。但是分解表一定要分解到执行每个合同的阶段。所以分解表和测算表有一点点不一样的地方。可能测算表里面是景观费，但是在分解表的时候，把景观分成软景、硬景、乔木、灌木、草木，分到每一个合同的程度。

　　所以，在初步设计确定后的阶段和成本分解的阶段要做的工作，就是把成本分解到可以执行合同的程度。就是把每一项费用落实到每一个合同的口径上去，那么就有一个合同规划。就是你建个工程会落实到总的成本是多少？然后你有几个合同来实现这个成本，以后要分到成本的口径。合约规划还要随项目的进度进展逐步变成真实的合同，不能说写一个合同，那个合同预测到多少钱，最后做的时候不作比较，也不去落实这个合同能不能实现，就会出问题，合同规划和成本费基本上对应的。和刚才说的测算表是对应的，但是分得更细一些，在每一项的费项里面分成了合同。比如说环境景观工程，可能在测算表里面就是环境景观工程，我要花多少钱？比如说花500块钱一个平方，但是在这里合同规划的时候，就会变成很多合同，这些合同会实现，你这个环境景观工程，这些合同的金额也会实现环境景观工程的成本。你不能超过500块钱一平方的成本，分解是把成本分解到每一个合同里面，所以就形成了合约规划。

　　这里面有一个步骤，一定要做合约规划。做合约规划还有一个什么好处呢？我们在做工程的时候，不会没有目标，没有指引的东西。经常我们发现很多建设方的工程部也好，什么部也好，管理上会出现一些问题，坐在那个地方的时候，糟了，我这个东西要买了或者要做了，还没有想没有准备。那么有了合同规划以后，你可能是以前就计划好了，在什么时候要做这么一个合同。要定这么一件事情，所以合约规划里面还有一个东西，就是会和时间，进度，工程的进展联系起来。要和工作的时间相联系起来，还要计划好你的钱，你合约规划里面的成本核价，加起来不能超过成本测算的金额，你超过了，就是说这个工程还没有作，已经突破了成本。突破成本是要找理由的，没有找到理由是不能随便突破成本的。

　　然后是工程实施阶段，工程实施阶段的成本管理比较单一，主要还是现场的工作，就是工程管理方面的工作，实际上也有管理的东西，但是管理的东西已经形成了，只是施工时候的一些方法一些措施控制。在工程实施过程中间有一个动态成本的管理，那么动态成本等于已经签订的合同。结算的合同，未结算的成本，加上非合同性的成本和待发行的合同成本。其实里面很多体现在待发生的成本，结算的成本已经很清楚，未结算的成本包括应发生的成本，另外也包括待发生的成本因素。我们要把待发生的成本估算出来，怎么估算出来呢？我们有依据，比如有设计变更，有签证要调整，还有一个工程技术人员，甚至成本管理人员，会在施工过程中间发现图纸里面，会有一些，甚至还没有施工的东西，都有一些严重的问题发生变更，也应该把它估计出来，然后列在待发生的成本里面。你要先估计出来，这个你把它估计出来以后，在动态成本里面作调整，而且这个调整要写出明确原因的报告，然后来批准来调整。

　　然后是工程竣工阶段没有好大的问题，主要是结算，如果在过程中间把工作做好，结算阶段的成本不会出现太大的差异，和动态成本基本上不会出现太大的差异。这是成本管理阶段的划分，那么景观装饰工程在整个成本管理方面只是一部分，今天课程的主题是示范区的成本管理，所以在这里着重对景观和示范区作一点交流。

　　景观工程的成本管理，它的管理部门和它的阶段，景观工程一般分方案设计单位和初步设计阶段，实际上也有很多方案设计以后，就没有经过初步设计阶段，实际上就是一个施工图设计方案，方案确定以后因为比较简单，不是像工程一样经过几次审批，一般情况下也是做方案设计阶段，方案设计和施工图设计。设计部分由设计研发部来完成，来实施，然后提供图纸和各项技术指标，有采购部进行成本测算，这个成本测算，实际上在我们刚才说的成本管理过程中的成本测算，里面也包括了景观设计的成本，这个成本测算，根据图纸设计来审核，来复核成本测算是否正确的。或者说现在的方案设计或者是图纸设计，是不是会突破前面目标成本测算的整体成本，这里来说。那么有问题的时候，突破得比较大的时候，我们会和研发部门沟通，然后进行适当的调整，基本上控制在目标成本测算的范围。目标成本测算以后，审核以后不是随便随时都可以改动，你想变成多大就变成多大，那个成本测算已经没有意义了，所以这里面是每一个环节，都会去和他对，我们实施的过程是不是突破了它，如果突破了，第一个是能不能降下来。第二个不能降下来要说明原因，要经过一定程序的审批，那么这个成本就没办法控制，走到哪一个阶段，哪一个阶段都在突破，那么这个成本就无法控制了。

　　我们发现有一个项目，基本上两三个月以后就在调，那么有很多问题，说明有些问题事前的估计没有到位，第二个过程中间发生了特别，特殊的情况比较多，然后针对这些情况马上采取措施。工程实施阶段主要是控制几个方面，一个方面是设计的控制，上午已经有朋友提了问题，效果和成本怎么来控制？这是一个关键。就是我们一定要尽量把效果做好的情况下，要有一个比较合适的效果，那个效果有很多种，一种直感，一种颜色。有些直感的东西，可能就是要保证的，就免不了会用比较高的成本来做。但是有些是颜色的东西，我们会通过很多种方法来解决颜色。对颜色有要求的东西，不一定要用直感的方法解决，所以这一点是我们在控制装饰景观工程成本的时候，装饰和景观工程成本的时候要注意的东西。

　　景观工程成本的构成大概有几个方面，第一个场地的整治费，我们现在景观工程施工以前，都是建筑工程完了，一块长地，至于说那块长地，建筑工程不会把形造出来，都由景观工程来改造。那么场地的整治费用算一笔大的投入，然后是乔灌木草坪等等，这部分的栽植费，苗木的保活养护的管理费，景观效果的调整费，以及苗木价。苗木价是最大的一头，最多的一个部分，所以，景观和硬景在一块，还有硬景的铺装费，还有结构费，这里讲的是主要的东西。

　　这是环境绿化工程的费用表，这个表测算一个工程，都要建起来。景观工程的经济指标填起来，景观工程有哪些东西，这里面也很清楚。我们把这些东西都列为景观工程。一是进行测算的时候，项目不会掉，二是做完一个景观工程，做完一个项目，你会把里面景观工程的分项总结出来，做成经济指标，将来以后新的项目，作为目标成本，作为历史成本库来使用。这是几个方面都能用的东西。我们景观绿化指标的参考，今天上午也有提问题，软景、硬景的比例，但我们经验来说，一般情况软景80%-85%，硬景15-20%。为什么？可能各有各的设计，各个的想法不一样，我们是经过我们的经验总结，大概这样的情况下，成本控制比较好，其实，想也想得到的东西。硬景肯定比软景的造价要高一点，比如说贴砖，做地面，做道路等等。所以软景比硬景比例高，但是软景里边植物和草坪的比，就是说乔木是因为看效果的时候，随意点缀的，这个是不是人人都一样？这都根据自己的情况确定。

　　这样，这个成本造价和成本就比较容易控制住，当然你在硬景偏大一点的时候，你的草坪就要偏大一点，这样来平衡，有一个平衡的东西。这些只是参考的经验，而不是说一定比作那样做。根据你的效果，你区域的情况来确定，像这样的效果情况下，像这样，一般我们做的工程最低的景观范围平均300块钱，当然高的也有，别墅那种接近500块钱。景观部分，包括人行道的道路，不包括市政。景观工程成本管理，实际上也可以控制的。一个是分阶段控制，那么就是你的方案设计，一定要把控好。施工图不能随意突破方案的标准，方案把控好了，基本把效果控制住。最后的效果是什么时候？景观工程基本完的时候。那时候有一个整体的调整，你会去整体调整一次，我的景观哪里不好，哪些地方差一点，哪里需要补树，补多大的树，补怎样的树，这是最后的工作。

　　设计也一定要把效果控制起来，方案设计一定要有效果。以前我们在景观设计的时候，刚开始没有人设计，反正找人来做，你做什么样的就做，做完了看，那不行。98年要求景观一定要设计，要画图，那个时候还没有专门的设计人员，那个图怎么画呢？都是凭看，那看也可以，你给我画几个面看吧，我非要看到景观的界面，二个要看到景观的高矮，三个才确定用什么树，只要乔木或者贵重苗木控制也是很重要的，栽什么树，种什么树，也有一些讲究。我们要的景观是要什么？要绿，我们小区里面要最好的效果是什么？一年四季都是绿的。实际上现在有些树贵重是贵重，但是不一定绿。重庆市大概也是好几十个亿，到处都是银杏树，其实银杏树也是贵重物，几年前有科学家说银杏现在好象少了很多，要灭绝了，所以大街上到底都出银杏树，但是银杏树夏天、春天葱绿，但是到了冬天，叶都掉完了。掉叶以后就没有颜色，没有绿色了。冬天，特别是看到南方特别荒凉，可能就习惯了，在南方看到这样的荒凉不舒服，掉个叶子没有什么，但是清洁工就麻烦了。所以树一定要选，贵重的树也不能说到处都是，贵重的树是点缀的。弄来做点缀用的。所以这方面让贵重的树要好一点，要控制一下就是自己去多比较一下，然后自己去买心中有数，树是没有价格没有标准的，不像商店里的东西给你标价的，他给你多少钱，还不出价来，为什么？树有粗的，有细的，树冠怎么样的，树高怎么怎么的都会影响价格，所以你把好树贵树让施工单位买的时候，你没办法控制了，这部分是要控制的一个重点。

　　还有现在比较大的房地产开发公司自己建苗，从很早的时候开始育苗，一是育苗，二是看到好苗就买起来放着，放几年以后，这个东西升值很大，三年前买的树，当时可能没有用上，但是分三年以后，那个价，除了市场长价以外，还有当时买的市场差价，都是赚了钱。所以如果有条件，自己建一个苗圃，龙湖大概有3-4个苗圃，最大的200多亩，所以，这也是控制的一种主要方法。还有一个严格管理现场工程，一个是效果的控制。不要今天栽在这里，明天让人把那个树子栽在别的地方去。一个是苗木不能包干给你，你栽多少棵树来结算的，肯定有一个验收，我大树子栽了多少棵，有多少草坪灌木，一定要有量化的东西。这是景观工程的成本。

　　你们去看过龙湖很多项目，有一个印象龙湖植树，大部分是植在房子周边，出来以后是灌木或者草木，再远一点就是行道树，树在房下给人感觉掩映在绿化中间，掩映在树林里面。这也不是说大家都这样做，一定要根据自己的情况，我只是介绍一下控制景观的办法。这样也可以有比较好的控制成本，包括别墅，包括花园洋房大部分乔木，都是围着房子在栽，其余有草坪的地方，有些树，但相应的少很多。景观工程做一个要总结一个，要把数据收集起来，作为一个经济指标来分析。　　 

　　还有刚才说的，效果和成本的关系，就是属于质感的品质和颜色品质的成本，这个工程一定要把握。还有注意，我们在施工过程的成本销售控制，把握不要经常返工，一定要做完以后才能看到效果，他才知道这个地方赶，你把他改到前面那就不会造成返工，成本就会节约。

　　刚才说了装饰工程的成本工程里面有个材料，今天上午也有朋友问了甲供材料的问题，材料的供应方无外乎几点，一个是甲供材料，一种是甲方限价，乙方采购，一种是乙方自行采购。那么甲方供应原则，一个是价比较高的，一个是量比较大的，一个是把控质量要求比较高的。举个例子，外面贴花岗岩也好，贴面砖也好，它的色差比较大，那么让施工方来去买，不会在意这个问题，可能买回来色差比较大。那么如果通过甲方来管会严格把关，去管控这个事情。一个是甲方限价乙方采购，这部分材料通过甲方认价格，或者推荐单位，推荐产品品牌，然后由乙方去采购。还有一种是乙方自行采购，也不是他自行采购的价格不管，原则上我们是指定一个信息价格，在同一个，某一年某一月的信息价格去包干。甲方供应材料的目的节约方式，规模采购有利于市场竞争，降低材料设备的造价和采购成本。

　　特别注意一下设备的采购，设备的采购是为规模大的，比如说电梯每年有100多台，我们会一次性招标，多次供货，不会先付那么多钱，分期付，一次性招标，比如发电机发电机不像电梯一样，功能基本上一样，在选用的时候功率大小也不一样，这也需要一次性的招标确定单位，然后按照我们的技术标准供货。还有一个甲供材料有效控制材料的质量，一个是买的东西质量，一个是使用功能的质量。比如说电梯，就会有以圣洁（音）保修，这些东西，有的是随即要带的，有些是要花钱买的，怎么样使你花钱买的部分成本也要降低下来，那么我的使用成本就要降低。　　 

　　龙湖体验区的样板房成本管理。样板区实际上本身没有标准，样板区的标准都在营销部，研发设计部，他们在控制，他们控制的样板区效果，其他人就没有办法控制了，那么成本一样要控制。第一在成本测算的时候，把样板区的目标成本确定下来，他测算和确定的原则是整体的目标成本不能突破，在整体目标成本内来确定它的成本，然后控制它，所以它的目标成本控制源头还是在目标成本测算的时候控制的。实际上样本区的成本，在我们的营销部，研发设计部确定以后，我们也要进行测算，不能让它突破这个范围。样本的成本包括样本成本建造费，这里有两个单独的成本样板房，找一个地方，完全按照户型修一个房子。一种是实体样板房，找一层楼，找一套房子做成样板房，两个的建造费用不一样的，临时建样板房是要样板费的。这一点如果销售情况比较好一点，可以在实体房子里面做样板房，可以节约样板房的建造费用。

　　建造样板房的装饰工程费，装饰工程效果，风格都是有营销风格和研发设计来确定的，所以那个很重要，它把风格确定下来过后，你所有的一切都要围绕它的风格去做。所以在确定样板房风格的时候一定要慎重。相应的样板房装饰风格确定以后，样板房的家居摆放等等，也会随着它一样的，如果我们已经确定了欧洲的样板房装饰效果，家居不可能摆一个中国的房在那里，所以这点一定要慎重，第二个总成本不能突破目标的测算成本。

　　这是一个样板房的装修主要材料配置表，厨房、卫生间、卧室、阳台、门窗，甚至开关面板，你就不要制定成欧式的。你制定样板房的风格标准，就会用材料和品牌来确定。哪些材料，哪些品牌比较好，哪些材料，哪些品牌是什么风格？就很容易的确定下来。你要做一个样板房，研发部和营销部先要做一个。影响样板房成本的主要因素，就是样板房装饰风格的定位，一开始说这个问题，这个问题影响样板房装饰成本的主要因素。这是最大的主要因素，二个是装饰材料的标准，这个标准也是随着风格不一样确定的，用的都是欧洲的风格，罗曼的风格，最主要的东西动不动用大理石做装饰材料，所以和风格也有关系。

　　二个没有风格的影响材料，也要注意，哪些地方做好一点的材料，哪些地方作为标准，一般的材料？毕竟是个样板房，所以这个东西，包括我刚才说的，一个是直感，直感的标准，一个是颜色的标准。颜色的标准可以用不同的材料达到这个标准，红色、黄色、都可以用其他材料来做，不一定都用很高级的材料来做。你有质感要求的地方没有办法，肯定要用好材料来做。

　　样板房风格影响样板房家居，控制样板房成本的控制，原则控制在目标成本，分解到每个合同里面，还要确定合适的装饰样板房和家具成本。要控制装饰材料的标准，好材料用在关键部分，这是大家看得到的地方。我有一次看到样板房，卫生间里面确实用了很多很好的材料，但是也可以这样弄，因为看样板房的大部分视线落在卫生间里的，其实是不是卫生间，一定要用大理石花岗岩的材料做，其实大家最主要看是鞋柜的档次。也可能是面盆的台板做得好一点，墙面是不是非常好的材料，颜色可以选，但是材料不一定那么好。

　　还有一个耐用品的回收和周转使用，一年要做十几万方的样板房。周转的时候同时又8-10个样板房同时展出，有的样板房最短就是一年没用了，有些耐用品大量买，一个样板房一年下来就没有了，后来采取措施回收一部分拍卖，包括不能周转使用的家居都拍卖。有时候，有一句话增产不如节约，有些老板越来越大，管不过来，那些东西没有帐，那不行，我是企业就应该管起来，而不是说算小帐。样板区景观包括乔木、灌木、草坪、水体、挡墙、护栏等等，还包括配套用的家居，你在样板区看样板房，可能要经过景观小区，景观小区要做，如果你是实体工程做的样板房，那么这个景观小区，可能跟你将来的实体是连成一片的，可能先实施了，你可能以后整个小区的景观连起来，但是它的标准不会是小区里面普遍的标准，肯定是个样板区，要高出很多。

　　所以，样板区的景观也要注意设计定位，你高得太多，样板区做得再好，最后树子要搬过去，所以一定要注意标准，注意定位。不要搞得太多太多，因为你要降下来不容易的，要挖掉搬到其他地方去，这是不容易的。所以要注意到，它要和你总体景观基本上有联系，有结合。大的地方比它好一些，或者点缀的地方比其他地方好一些，但是整体上基本上要过得去。还有景观的比例，他不能按常规的比例，你的效果怎么样和整体的效果统一。

　　还有样板区景观很多时候可能为了卖房子，人家来参观，可能会有些比较好的名贵树木，但是你不要堆砌在那个地方。你把它堆砌起来，以后就不好办了。你把它疏散了，以后再疏散不会那么不舒服。还有样板房的水体，一定要结合正式工程的水体。一不要太高估标准，一般情况下，可能都会在那个地方做一个水体，最后和正式工程的水体结合起来。还有小品，因为相反和其他区不一样，一定有样板的作用，那么这个样板的作用，不是一定比人家高的样板，是你做出来给人有一种感觉的意思，叫样板。是不是比其他地方高一点？略高一点，不要太高了，太高了成本也高。将来小区的整体感觉比这个差得很远，所以要注意到，肯定是做得好一点，一个是方便将来调整，二个是整体的差距不要拉得太大。　　 

　　刚才介绍了龙湖的成本管理，实际上龙湖的成本管理基于房地产控制的基本理念情况，所以把房地产开发的成本控制给大家介绍一下。龙湖的成本管理，有些做法可能你们都了解，但是很多时候，不希望你们完完全全这样做，一些方法和基本的理念，结合你们自己的情况去做。房地产主要成本费项构成，跟龙湖成本一样的。

　　它包括了直接成本，就是土地费，前期工程费，基础设施费，配套设施费，建安工程费，工程相关的费。期间费用包括销售费用，管理费用，财务费用。直接成本里面的土地费用，包括土地价款，拆迁安置费以及相关费用，三通一平工程费，行政一级政策性收费。然后基础设施费是满足项目实用功能的设施设备，比如说配电房等等。现在有个政策要求，小区里面要设居委会的办公用房、活动用房，可能100个平方还不够，拿到街道办事处去批一下，他说够了就够了。包括建筑工程，安装工程，含各项设备，智能化工程部，环境景观工程都属于建筑工程范围。工程相关费用，包括监理费，车辆费，各项验收费用，都是要收钱。

　　期间费用包括调研推广广告费，售楼处样板房，样板环境交易相关手续费。管理费用管理人员工资，行政支出福利的费用，这就是资金的成本。一个房地产项目有这么多项费用构成，怎么样工作？现在实行项目制的管理，这是项目举证的管理。从公司这边分了各个职能部门，设计研发部，工程管理部，成本管理部，营销部，计划财务部，项目里边是项目负责人，下边设了相对应的项目研发经理，项目工程经理，项目成本经理，项目营销经理，项目财务经理，下面下面设各项专员各项专业工程师。

　　我们是以一个公司，做一个项目的时候设置举证式的项目管理。这样有利于项目的成本控制，所以我会介绍，成本控制、成本管理一定要以项目来完成，以项目为一个对象。房地产开发的投资控制，房地产开发一般大概分成这样几个阶段：启动阶段，项目建议书或者可以性研究阶段，也就是相当于包括拿地的时候都包括在里面，项目意见书到可行性研究，实际上是拿地的讨论，能不能拿？多少价去拿？拿好地以后就是规划阶段。勘测、设计阶段是我们控制成本的一个重要阶段，控制投资的一个重要阶段。然后就是项目的实施阶段，施工、采购，最后是收尾，竣工验收。这四个阶段里面投资曲线，在可行性研究阶段是很少的投资，勘查阶段多一点，在施工采购的阶段，也就是到工程完工的时候，投资到了顶峰，基本上投资达到了百分之百。然后投入使用很少一点点，包括后期的保修维护费。

　　房地产开发投资的控制要点，投资控制包括两个方面的控制，投资测算过程的控制和执行过程的控制。主要是包括这两部分，那么投资测算过程的控制包括投资论证阶段的测算，就是我们说土地版的测算。一个是设计阶段的测算，设计阶段的测算包括了方案版，包括了启动版，方案版，初设版，使用版。执行过程控制稍微简单一点，分别看投资论证阶段。土地投资论证，怎样来论证？根据体规的土地信息确定你取得地块的项目定位，这是非常重要的。你要测算，一定有土地的信息，它有设计条件，挂牌也有设计条件。里面有容积率，覆盖率，绿化率，还有综合还是商业，土地性质等等，根据这些东西，要制定相应的方案，对这个项目做一个定位。这块地有多大，能建多少房子？这些房子里面什么建多少？可能有几个方案的比较。然后算出一个东西来，这个东西就是你的成本最低，你的利润最大，你的成本最低，利润最大的时候，土地投标的时候给了你什么空间？就是涨价的空间。给你地越大，给你的力度就越大。

　　不是随便算一个成本，拿了地之后是整老板，会把老板害死，一定要去很认真的测算一下，测算的依据是什么？历史成本数据。待会儿简单介绍一下。结合市场需求，对不同面积的使用功能，建筑面积的合理配置，结合周边的环境，市场需求论证，你修这些房子卖多少钱？包括修多少，包括高层，别墅，你修多少，卖多少？最黄金的组合，就会让你土地不变的时候，销售价格最高，销售价格高，成本相对不是提高很多的时候利润就大。这是测算，你拿地时候的力度就大，来论证提出项目投资的可行性。

　　参考类似液态的工程项目，历史经验的数据，编制投资估算。这个投资估算是土地版的成本测算。然后是工程测算阶段，工程测算阶段分三个阶段，方案设计、初步设计和施工图设计。设计阶段控制投资的效果最好，投资决策到初步设计阶段，通过对设计方案的必选，能够控制投资效果为75%-80%。也就是说又可以控制的部分，你在这个阶段控制到75%-80%。控制投资的阻力最小，因为你在设计阶段没有人来阻碍，有人来阻碍你，那个人坚决不干，那就是阻力。只要你把道理讲清楚，拿出来大家分析，然后很简单，很容易的改过来，不会花很多很多的投资，很多很多的费用。然后控制投资需要的成本最低，可能开一个会就控制了75-80%。深化设计到施工图设计阶段，通过对建筑标准的比较，对投资控制的效果达到15-20%，也就是可以控制的成本，可以控制的投资可以控制到15%，他给你控制住这么多，前面设计的这么多，基本上这个成本就投资控制到了。施工图结束到施工阶段，施工阶段没有多少控制，基本上施工图已经形成，如果有控制的地方，不是在设计叫你施工图绘制的时候控制住，不是以前控制下来，那么成本就控制不住，它的阻力就会大，成本就会高，所以这个阶段实际上的工作只有5%。而且遇到的阻力相当大，花费的成本也高，如果图纸的形成，要控制住变过来，要经过监理、设计等等手续，时间也长。所以，最好的阶段是在方案设计以前。　　 

　　对业态和户型的多方案设计，通过比较进行单体平面和户型，通过对建筑面积、套内面积，公摊面积的比例测算确定最合理户型和户型搭配，从而获得最大的销售面积。刚才我们说的是业态，是产品，现在我们说的是在同一个产品里面户型的搭配，非常重要。特别是公摊面积，控制公摊面积使销售面积得房率和销售面积最高。那么怎样搭配大户型、小户型。如果800平米的平面，做10户小户型，公摊面积肯定很大，甚至超过25%，如果做一部分大户型，做一部分小户型公摊可能只达到15-17%，这都是需要我们去挖掘，需要去控制的地方。所以，这是控制要点。

　　对各个方案合理搭配主要建筑和配套设施，把车库，景观绿化面积景观区内配套道路管网等于，进行土地成本，配置标准和建造成本的造价比较，对各方案的建设工期，销售速度，销售价格和资金成本的比较编制投资估算，这个投资估算也是成本测算。初步设计阶段，初步设计涉及到结构的选型等等，现在设计，不知道你们怎么理解？原来有一个设计部的人，他跟我沟通，说现在设计很重要，我说是很重要，我说你怎么来现在设计？他说让设计院，我们给他一个数，让他比较数字，比如说钢筋，一个平方的建筑面积控制到40公斤。我说他怎么来控制？如果结构需要这么多钢筋，你把它减少，那不行，万一出了安全事故问题谁承担？他也不可能一边做设计，一边给你算这个是不是控制到40公斤，没有控制到40公斤就要改设计，不可能这样做的。

　　我理解的现在设计主要指标要控制到成本测算的范围以内，不是要用我们测算的范围去控制。最近，我和一个朋友沟通工程，也是房地产工程。一个设计院给他设计了33楼的高层，没有超过100米，就是99米33层。开发公司的一个副总，据说以前是某施工单位的负责人，我来给你评估一下设计，也可能有些经验，就给他设计说，你什么什么钢筋多了，什么什么钢筋大了，后来设计也听了他们的意见给改了，后来我在看的时候，就给我们那个朋友说，你这个东西有一些问题，我也跟设计沟通了一下，我说你是把钢筋控制到了最低最低了，从理论上来说这个钢筋不出问题，计算上不出问题。但是人家是施工，施工有很多不可确定的因素在里面，以后叠加起来，会影响你这个工程的耐久性，首先施工的云执行（音）不好，那天我看到混凝土有些好有些不好，另外是人工烧灼，钢筋不是百分之百的准确，你计算是理论算的，你把安全系数做到最小最小，将来耐久性不好。买房子的人不知道，如果知道，你卖房子很难，大家都想耐久性好一点，重庆不是地震区，万一出了4-5级的地震这个房子就会出问题的，所以成本要控制在比较合理的方面，要有利于施工，有利于控制成本。　　 

　　基于有几种情况：第一个你把基础没有回填以前把基础做起来，基础原则上，本身基础的中间不能接的，只能一次浇起来，不回填先要筑一个柱，这么大的面积是很多很多柱，在柱林里面填土，汽车倒土，一倒就倒根柱，把你的柱都跟冲倒了。关键不是为什么这样做，是我们怎样做成本最好？肯定要填起来再挖，能不能不填，利用起来是另外一个思路。所以这里面有很多很多需要去做的事情。所以设计阶段能够控制很多很多的成本，75-80%，就是这个意思，比选很多东西来得出结论。

　　然后控制单体建筑的特征指数，包括外墙的周长，门窗的面积系数等，和节能、保温、消防、抗震等等标准都有关联的东西。现在一个高层除了满足消防楼梯和通风以外，自然通风和正氧送风以外，重庆针对“512”，出了一个系数，包括你的面积，你的周长，对抗震设计的钢筋要求就不一样。直接影响抗震，所以，这方面也是需要我们去比较，去把控。

　　确定产品的配置系统，内容和标准，修别墅，每个别墅都送一套中央空调。都送一套中央吸尘，都送一套什么什么。哪些东西，第一个别墅送了之后要回访他，要去看看他，哪些东西人家用得好，哪些东西人家用得不好。我们送的中央吸尘，我后来去了解过，很多业主，我说知不知道这是什么？不知道，你用得来吗？用不来。中央吸尘对住宅来说有多大的意义？那套中央集成大概两万八千多，那不是地毯的吸尘，是空气的吸尘，你说我们家庭中有多少空气吸尘，而且是别墅小区。是不是需要？所以配置的系统要分析，要比较，让内容标准。

　　还有小区项目开闭所（音）高配电池和低配电池区域和位置的选择。我们离主要用电部分很远很远，所以这些东西要考虑到。给水和消防分区是不是合理？所以设计阶段控制要考虑很多东西。

　　控制设计的标准，包括保温的材料，刚才今天上午也所了，保温材料就目前来说，就只有三四种，一个是内保温，一个是外保温，保温的形式一个是保温的材料聚本颗粒砂浆，还有墙体自保温。它确定的标准满足必要使用功能的同时，如果我们用聚本颗粒砂浆，通过保温检查，要通过设计去计算来决定。设计阶段必须有必选，你叫我设计什么，我就做什么，这也不行，设计单位也要站在开发商的角度，为开发商着想，控制成本上大家的事，不能说你说是什么就是什么，人家说的什么就不管，现在有的设计，让他改很小很小的一个事情就很困难。

　　根据初步设计图纸，对规划建筑面积，销售建筑面积，造价建筑面积进行预算，尽量减公摊，规划建筑面积规划院给你审批的，它的计算方法不一样，一个是销售建筑面积，是你内部营销部门只有划定的建筑面积，他说哪些面积是卖的，哪些面积是不卖的，这是销售面积。销售面积和销售价格就是你的总销售价格，总销售价格减法你的成本，它的销售面积没有包括那一部分成本，你就不能用它的销售面积来作为计算成本的面积。所以，必须用造价的建筑面积，通过造价建筑工程师，他用计算规则的方法计算出来的计算面积，他的计算面积包括给施工单位算的建筑面积，包括所有成本的面积，这个面积应该作为成本的历史数据，面积以及成本造价。

　　这三个之间，会有很大的差别，我们测算过，包括规划面积和造价面积相差6%左右，销售面积不用说了，有些赠送的，你把它的销售面积加起来差十几，有些是销售部门确定的赠送面积。所以，我们以前做目标成本的时候，是用规划面积出来，价格经常感觉部队。最后以造价面积来算，统一到一个标准上来。景观工程控制，软景、硬景的比例70-80%多，这只是一个参考，一定要控制比例。这个比例直接影响成本。

　　以前我们也有一个工地，吴老师专门开了一个会，就是我们的比例严重失调，我们达到了30%几到60%几，当时给我们的指标是高层小区，叫低密度高层小区。给我们一个指标，景观绿化面积不超过250，最后弄下来400给她汇报，不对头，后来到现场开会，分析来分析过去，原因是我们的比例失调。后来调下来以后，那个效果很好，至今大家都认为那个地方很好，这个地方大家可以总结折算，各地不一样，可能你们要到80-85%更合理，效果更好，那就更好了。

　　控制综合管网方案，包括道路工程，与污水管理工程，首项做法进行造价分析比较，使步子走向做法更合理。今天上午说到了管道怎么走，都走地下车库。这个没有严格的规定，有规定只是强弱电不要离得太近，离多远。天然气不能强电共沟等等，原则是什么？怎么走最近，怎么走坡度最小，坡度最小就是挖土石方最短。你是控制这些原则，怎么走？你把主管道800-900在小区走一圈，不如我在中间走，300-500的小管道接到里面来。怎么做？当然也要考虑建筑物的布置，和整个小区道路景观的布置。管道在景观里面也不是不可以采取一些办法，比如说做植物的井盖，可以在井盖上面植草坪，一样的弥补了这个问题。因为毕竟来讲检查井盖天天看，是有问题了才打开。

　　概算也是目标成本测算。在这个时候，目标成本测算应该做什么？应该做目标成本分解，初设确定下来以后，施工图只是完善一个大样，细部，那有什么东西呢，钢筋，最后完善钢筋图纸。这个时候，应该做目标成本分解。施工图设计控制要严，确定合理的基础形式，基础有很多种。有代行技术，有挖孔桩（音），我们在这方面是有过教训的，我们有一个项目28万方，工期有点紧。当时就采用600的钻空砖，用水去把泥浆冲起来。我们大概花了一个半月的时间做，集中到重庆市钻600口径的钻机100多台，重庆叫以100型的钻机没有了，都被我们拉过来完了。150多台，电也不够用，我们设了一个变压器不够，发动机。一共进了大大小小50台发电机，最小的50千瓦带两台，那个时候没有办法了，用一句话形容，大气油田的会钻跟它差不多。150钻进的井架立起来多大一片。

　　举一个很简单的例子，就是旁边有一个湖，湖面的面积是240亩，湖水抽下去30公分。你说用了多少？整个污染有多大？不从龙湖工地流了大概4-5公里，天天组织10多个人在那里清淤。所以，施工也要考虑，基础方案也要考虑施工。它还有一个问题，是最头疼的。那个基础的质量怎么保证，他是看不到你的，钻完了就放钢筋，然后浇混凝土。到底这个桩完不完整，质量怎么样？只有一种方法，振动波和洞测来检测。施工单位不紧张，设计院不紧张，实际上管施工的人紧张，万一没有保证到质量，这个终身责任。所以，后来把钻孔桩在龙湖基本上否定了。所有桩改为挖孔桩，所以基础的形式 一定爱，不光是考虑成本，一定还要考虑施工。

　　还有结构的体系。我不知道其他地方怎么样，重庆的波比简直（音）结构普遍。95年96年的时候，还没有人做这种结构体系。后来我们从北京建设部引进了这个软件过来，在我们的项目里，现在这种体系基本上在用。一样的有哪些地方做简易墙，哪些做短支柱，这也需要合理的选择。还有合理的选择安全系数，就是把钢筋的安全系数全都吃掉了，也不是控制成本的办法。施工图设计，还有把握细部设计，做法和材料选用。所以说设计阶段的投资控制重点放在哪里？放在方案设计和初步设计，放在方案设计和初步设计阶段是我们的重点，那时候控制在70-80%。

　　运用价值工程控制投资，价值工程是把技术与经济结合起来的管理技术，通过对产品的功能分析，达到产品适当的价值，以最低的成本去实现产品的必要功能。刚才指到很多很多的比较，实际上就是用价值工程的概念去比较和分析的。如果我们的功能不变，成本降低，功能大幅度提高，成本略有增加。功能提高成本降低，功能略有降低，成本大幅度降低，成本不变，功能提高。这些都是我们愿意去做的。

　　从构成的角度理解，功能与成本价值的表现是功能和成本的比较，成本不是一般意义上的成本，是构成产品寿命周期的成本，包括建造成本和使用成本。工程实施阶段的成本控制要点，设计已经完成了，工程实施阶段原则上按图施工，所以有多大的变化。

　　首先要确定合理的工期，为了及时达到投资效益，抢工期可能会增加成本。但是抢工期获得的效益是否与增加的成本等值，这个要比较测算。因为大部分是房地产企业，房地产企业投资最大的，就是及时收回，及时回收投资。可能工期要快，我们有三快，拿到地之后的设计快，拿到地之后马上设计很短的时间出来。然后施工快，设计图纸都还没有完成，我们可能就在施工，所以后来我们说三边工程也正常，哪三边，只要基础完成就可以边施工边设计，就抢两三个月。就要就是销售快，销售快了，就可以收回投资。包括办按揭的手续也要快，就可以很快收回投资。

　　二个是施工方案的比较，施工方案对我们的成本也有影响，但是这个毕竟在施工阶段成本控制，也只有5%左右，所以它的比例占得很少，但是也有可以考虑，可以控制的地方。比如说基础土石方，室内土石方，回填土石方的平衡，怎么平衡？增加费用的非常规施工方案的比较。比如说现在地下室，墙的施工有止水带，管道有钢筋道管，还有支撑对拉摩干（音），这些用哪些方法比较？止水带达到止水的目的有很多方法。有自己防止止水，混凝土在浇第一次的时候有一个凹槽，第二次又注在凹槽里面。第一是你的档次在哪里，你要的效果怎么样？它一样的能防水。施工材料设备的采购，这也是控制投资造价的，包括材料和设备，要多方比较，除了比较质量、价格、运输和运行成本，还要比较适度寿命。考虑地平配件和维修的费用。一个东西经常要换，你买的比那个之间可能相差了千块钱，一年换两个，一年就多了一些钱。

　　目标成本管理，前面说了很多东西，围绕一句话，目的就是要有目标成本。编制目标成本或者计划成本，分阶段对目标成本和计划成本进行检查修正，对目标成本和计划成本，与实际成本进行比较，对项目进行后评估，这是我们目标成本管理的内容。编制目标成本，检查和修正，然后后评估，这是成本管理的内容。目标成本编制的方法，一个是投资估算，主要是利用成本数据库，历史成本数据库来进行目标的成本估算，然后实际概算。历史数据库，包括成本测算基础资料，开发成本汇总表，单位工程建安指标。

　　成本测算基础资料，包括历史的各项规划指标，已建项和概况指标，以及已建项目和单位工程指标的实际记录。当然，这是说你们自己做的工程，也可以收集其他房地产项目的规划设计条件，或者是拟建的项目开矿指标，也可以作为历史资料库。开发项目成本汇总表，那个是历史项目的实际成本记录，包括项目各项成本费项的竣工结算造价的总和。各项项目，就是前面说的表，目标测算成效表里面，合同规划表里面的，每一项每一项结算的综合，就是你这个项目的部分，这部分是什么呢？是直接成本。

　　单位工程建安指标，因为你要做目标成本的测算也好，分解也好，只有把一个项目分到很多小单位工程的时候，才能把握住，每个单位工程经济指标怎么样，就能有效把控把握。所以把它测算放到单位工程或者子单位工程上。按照单位工程编制，共分为五大部分，工程概况，特征指数，建设标准，经济指标。

　　工程概况主要包括名称、建筑、高度；特征指标主要包括口墙比，外墙门窗，还有窗地比，提醒系数外表面积和建筑面积的比。规划建筑面积处于造价建筑面积，这个东西放在那个地方，不是一定可以用。关键是为什么有这个面积？当然说历史成本怎么用的时候，你在规划局拿到一个指标的时候，肯定是规划面积跟你说，那么规划面积跟造价面积之间有一个差，你就乘这个系数，为什么做这个系数呢？还有一个建筑标准，你把单位的建筑标准给记录下来，因为记录下来，以后去翻到图纸，以后要测算新项目的时候，把历史成本库一打开，它的标准和现在准备要修的标准相差有多大，做一个调整就可以了。

　　经济指标包括人工费，造价建筑面积的指标和主要材料消耗量。然后要做一个新项目，历史成本数据库要测算，一个新项目，现在马上要准备建君豪项目。君豪项目有好多好多面积的高层，有多少多少面积的花园洋房，有多少多少面积的别墅，你就去目标成本库里面找出相应高层的建筑面积，它的造价，建造标准和君豪设计标准差不多的，找到以后和人工、材料，机械的市场价格做一个调整，就是你准备建的目标成本。高层需要多少钱？大概就是这个数了。别墅在历史成本库里面找个别墅，按照现在的人工材料机械的系数调一个比例，你的目标成本能不能定下来，这样来定，基本上可以找到目标成本，制定目标成本的数量，这个基数就出来了，大概介绍就这样。　　 

　　来源： 周世艾 原重庆龙湖地产发展有限公司总经济师，重庆市造价协会第二届理事会常务理事；龙湖地产成本控制和合同管理体系的主要建立者，从事造价及管理工作30余年，17年房地产管理工作经验，先后在重庆金岛、汇祥地产等公司负责相关工程及成本管理工作。12年龙湖地产工作经历，有“龙湖成本第一人”称号。