万科的新生意经：演绎万亿市值计划靠这两点行吗

　　“万科未来的两大业务主线，是要围绕客户+资产来做生意。”在万科高级副总裁、董秘谭华杰看来，这背后隐含的逻辑是，对于开发商来说，他们的核心能力不再是开发而是服务，核心资源不再是土地而是信用。

　　过去20年，不断升值的住房成为中国人最大的财富象征。

　　伴随这一过程，中国开发商则成为最大的产业受益者。仅靠买地、建造、出售住宅，万科一举成为中国房地产业的老大，市值超过千亿。

　　然而这种单一的生意，到了现在，到了互联网时代，不够用了，万科面临转型。“万科未来的两大业务主线，是要围绕客户+资产来做生意。”在万科高级副总裁、董秘谭华杰看来，这背后隐含的逻辑是，人们对财富的追求让位于幸福，消费习惯也由购买产权改为使用权，因此对于开发商来说，他们的核心能力不再是开发而是服务，核心资源不再是土地而是信用。

　　由此，“开发商”的功能和角色也发生巨大改变，而要改称为城市配套服务商+资产管理者了。

　　白银时代：市场变了

　　“万科能成为全球最大的住宅公司，是因为万科在过去20年抓住了白领这个核心客户，但未来20年，最核心的客户不是白领，而是创客，他们所需要的物业最核心的不是住宅，而是创客社区，未来20年要成功就要抓住创客这个客户。”

　　谭华杰指出，截至目前，白领阶层的住宅已经基本得到满足，而创客的需求才刚刚开始。核心客户的改变，迫使开发商开始重新思考市场，进行更多的产品细分。

　　与客户的改变相应的，还有人的财富观念的改变。如果把时间拉长，过去20年，中国商品房市场的快速上涨，尤其是一线城市的房价飙升，让很多人积累了大量财富，并乐此不疲。“在过去客户追求的是财富，追求财富就是我手里有一套价值一千万的房子，这个房子今天又涨了200万就很高兴。”谭华杰说，但未来的人可能真的不买房了，他们更多要追求幸福，因为生活不仅是柴米油盐，还有诗和远方。未来的人不会为了手里的财产而牺牲很多东西，更多是追求生活的多样化、生活细节的幸福感，这种东西来自于服务。

　　这也是人消费习惯的改变。以滴滴专车为例，谭华杰说，专车一推出，好多人就不买车了，因为自己开车很累停车场还难找，有专车比自己有车还方便，那为什么要买车呢。奔驰现在在中国已经开始租车了，也就是说客户的消费习惯正在由购买一个实物改成购买它的使用权，这意味着单纯的即售模式未来会遭冷遇，有相当多的东西可能要以转化为使用权或租用的方式来提供服务。

　　在上述背景下，房地产企业以前的核心资源是土地，拿的地越多越好，而在以后则是信用，因为以后金融会成为决定房地产成败的一个决定性因素，而金融的背后是信用。

　　这就是万科转型的理由。按照上述逻辑推演，万科转型的大方向即是，由提供单一住宅产品，转向提供基于生活幸福感的全系列服务；由单一即售型不动产开发，转向多种资产管理与价值提升。

　　两大生意：客户+资产

　　“做人的生意和做资产的生意，是我们未来的两条主线。”方向既定，那么如何围绕客户和资产做生意？

　　谭华杰说，“做客户的生意”，就是去关注一个人生命周期的每一个过程、每一个阶段的痛点在哪里，为解决痛点去提供服务。

　　比如，在一个人的出生到结婚生子、财富管理、享受生活阶段，基于已有的住宅业务，万科推出了日托、教育营地、万科学校、度假服务，以及围绕居住板块的物业服务和社区服务，以后可能会进入家装、智能家居领域，因为家装也是跟居住紧密相关的。

　　而在一个人进入养老阶段之后就是养老服务，在他中学阶段开始到结婚之前的这段时间，他会有租房需要，万科则有出租公寓的业务。

　　还有个服务基本可以涵盖一个人的整个生命周期，那就是社交服务。当他是个幼儿园小孩的时候，其实就已经在给他提供这样的服务了，因为他需要同龄的伙伴。万科现在户外营地业务，滑雪学校最小接受4岁的小朋友，航海学校最小接受6岁的小朋友，也就是说对客户黏性的培养从他有识别力的时候就已经开始了。

　　谭华杰认为，培养用户的黏性比用户数据更加重要。就是说，有这么一批人，你已经跟他建立了一种亲密的关系，他很愿意接受你的服务，那么只要你抓住这样一种客户资源，就可以在他生命周期的各个时间点上都找到做生意的机会。

　　谭华杰透露，围绕客户服务，万科目前已经建立的独立事业部包括教育、度假以及物业服务、出租公寓事业部。其中，万科对于社区教育营地的初步规划是，到2017年，在11个城市开150家连锁店；出租公寓业务在今年年底可能会推出8000套到9000套，到明年就可能会成为市场第一；物业服务则正在进行上市研究。

　　万科第二大转型主线是资产管理。谭华杰说，中国以前的资产是以个人购买产权的方式零散存在的，但是在未来这个绝对不是主流方式，未来的资产更多会以集中化的方式存在，比如资产需要证券化，需要管理者。

　　万科首先切入的是电商物流，已经明确提出了目标是成为未来中国最大的物流地产供应商；第二个是提供创业园地，提出要做中国最有品位和服务最完整的创意园，提供全方位配套服务，包括行政办公、财务、人事招聘的培训，甚至融资。目前前海留仙洞万科云城是第一个项目，东莞、广州的万科云城项目也在做。

　　第三是资产证券化。在未来几十年内，这会是中国最大的一个金融事业，“资产证券化的生意主要是金融企业，但是金融企业对于资产本身不是管理者的义务，为了让资产本身卖出一个更好的价钱，资产本身必须要能够创造更高的坪效，我们要做的就是提高不动产的资产坪效，让它能租出更好的租金，卖出更好的价格。”谭华杰说。

　　目前，万科已经联合鹏华基金发起成立了第一只公募REITs，标的是万科前海企业公馆。

　　此外还有同业融资平台，就是充当房地产行业里其他企业和投资者之间的桥梁，变成受投资者和同业信任的信用平台。

　　第五则是可以为客户提供投资、融资方面的顾问服务。这些顾问服务有些会变成生意，有些会变成万科跟客户之间的交易机会，进一步增加与客户的黏性。

　　谭华杰称，所有的资产管理，都是要依靠万科服务能力和信用方面的优势，依托于现有的业务，通过提升各类资产的价值来创造价值。

　　万亿市值：真实价值

　　在5月份的股东大会上，万科总裁郁亮第一次抛出了万科的万亿市值计划。

　　这个计划对于万科的新生意经来说是水到渠成的结果。在两大主线的基础上，谭华杰总结了万科未来转型的五大方向，第一原先是卖房子的，以后会变成卖服务；第二个是以前盖完房子就卖掉的，以后更多要转向管理资产、让资产升值；第三个是由职业经理人制度转向事业合伙人制度，第四个是由金字塔的科层结构转向扁平化的平行架构。

　　也就是说，围绕客户和资产，万科未来会有很多衍生的创新业务，它们会共同构成一个新的生态系统。

　　因此，五大方向最后一个总目标是，由原来单一的上市公司转向多业态的多上市公司平台计划，未来十年的核心目标是比上一个十年升级市值，上个十年是千亿级的市值，未来十年是万亿级市值。

　　在这个过程中，万科要重点把握三件事情，第一是划时代平台，这个平台在整个人类的商业史上必须有革命性意义，不是模仿别人，也不是已经出现过的，而是一个全新的平台。目前万科正在搭建过程中；第二是亲密客户，意思是做这件事情最核心的就是要跟客户建立亲密关系，就是所谓的客户黏性；第三是追求真实价值。

　　“在目前这样喧嚣的资本市场里，我们希望始终把握住的一点，就是我们要创造真实价值，不是说搞一个兼并收购，把别人的东西买过来变成我的，然后这个就增加了估值；而是要解决真实的问题，对于客户来说要解决他真实的痛点，对于资产来说要实实在在地让这个资产升值，而不是造概念、搞噱头。”谭华杰称。