富士康PK万达：传统大佬同时转型电商背后差别在哪？

　　富士康与万达是两家相当具有话题性的企业，除了巨大的体量与行业影响力外，其掌门人也非同寻常——富士康顶着全球第一代工厂的头衔，左右着iPhone等顶级产品的生产；万达的王健林则是内地首富榜的常客，从商业地产到电影院线无不涉及，甚至还有个“拥有1500万粉丝”的儿子王思聪红遍社交网络。今年以来，富士康与万达俩个传统行业大佬，将目光都重点投向了电商行业。

　　众所周知，在电商行业阿里与京东近乎垄断了大部分份额，不过也有类似唯品会等深耕细分领域的垂直电商异军突起。无论是富士康还是万达集团，都坐拥巨大的现金流与行业资源，所以利用现有的资源打通上下游进军电商，是非常合乎逻辑的转型，不过二者对于场景需求、生态需求并不一样，所以也造成了发展方向上的不同，下面从我们四个方面看看富士康与万达转型背后的真实意图。

　　1、核心战略PK

　　富连网是富士康旗下专业的3C数码电商平台，其最大的亮点是主营3C数码家电品类的产品，有点类似早期的京东，希望利用富士康的产业链优势，从B2C出发最后形成一个C2B的完整生态圈闭环；在服务与资源上看，富士康为富连网提供了相当多区别于传统电商的玩法，甚至独自完成了首届智能手表节的营销推广活动。

　　对万达电商来说，其主体是“飞凡网”，由万达、百度、腾讯共同出资成立，核心是重新整合万达集团线下资源，实现线上线下业务和服务融合，要打造一个“全球性”O2O开放式电商平台”。此外，该平台不以城市做为分界依据，而是以万达广场为辐射核心，这也是在最大程度上利用万达商业地产的资源来进行扩张。

　　尽管有着百度腾讯的助阵，但说实话万达电商的目标有些过于宏大，万达的线下资源固然优势明显，但别忘了商业院线与广场并不排斥其他O2O资源，从这个意义来说，即便是“亲生儿子”，飞凡网想要在万达自己的地盘站稳脚跟也并不容易，而富连网则是以切入垂直品类入手，加持特有服务（下面介绍），路线相对更为清晰。

　　2、服务层级PK

　　在服务领域，富连网推出了“消费者价值中心”与“3C达人”体系，更为侧重线上增值，万达则是希望与两个合作伙伴打通会员、支付体系与互联网金融产品、建立通用积分联盟、大数据融合、Wifi共享、产品整合、流量引入等方面的合作，主题的就是俩字“合作”。

　　事实上，中国互联网发展这十几年鲜有巨头直接合作成功的案例，大多是好聚不好散，尤其是对万达来说，如果把希望都寄托在百度与腾讯身上，也是颇为危险的——要知道“BT”这两个国内最大的互联网公司目前都希望抓住O2O的风口实现二次突破，万达何尝又不是他们眼中的“土大款”呢？初期弄明白O2O电商的玩法后，未来万达电商应该更注重自身品牌与渠道的建设。

　　富连网的消费者价值中心与3C达人体系，目的是帮助用户解决从选择、购买到使用、维修四个环节的所有问题，官方介绍，富连网承诺在24小时内针对用户售后问题提供解决方案，同时，3C达人也将会进行用户的主动回访，并监管服务与产品的质量，在其规划中，未来还将推出O2O上门服务。可以说，这套服务体系很有富士康低调务实的传统，不过如何服务好量级庞大的用户群，仍然是个难题，这点上即便是京东、天猫也都没有做的足够好。

　　3、资源投入PK

　　从资源角度来说，万达对商业地产、院线甚至娱乐资源拥有相当大的掌控能力，甚至在营销上，因为顶着王健林父子名头，声量也将逐级被放大，这对万达来说是传播优势所在，不过说到底，O2O并不是个轻松而娱乐化的买卖，更不是靠营销能解决的，真正的考验还在于万达对互联网商业的理解与实战运营。

　　再看看富连网，底牌不多，但还是那几个方向：踏实，垂直，比如利用富士康的代工优势，提供了独有的二手机回收与维修业务等，在3C数码领域这其实是个很大的市场，如何处理旧手机、如何找到靠谱的地方维修，都是用户常见的问题，这块业务预计未来会有相当强大的生命力甚至高利润空间，再配合上消费者价值中心、3C达人等服务，可以说是建立了一个面向普通用户的垂直电商产业链。

　　对比两者，万达的资源与营销更强，但方向不明晰；富连网有着自己独特的优势，但是在营销与市场上还有很多进步空间，毕竟垂直电商行业发展速度相当快，在资源投入与营收利润等指标的考量下，两者都要加快速度找到最合适的路线。

　　4、人才储备PK

　　人才储备也是互联网项目最为看中的资源之一，所以我们单把这块拿出来说说。万达电商800万年薪找CEO的新闻前段时间火热于网络，前任CEO更是因为“PPT做的美轮美奂但不干实事”而蓦然离职。此外，电商圈子基本都知道的是，万达电商在招人薪资这块也是高于行业标准的，但遗憾的是，换了这么多人，万达依然没做好自己的人才储备。

　　在富连网内部，则施行着一套“三用人才群英会”政策，似乎更加偏向培养内部人才，它具体指的是——把员工用对位置、用对性格、用对产业。这个口号也是从富士康起源，并延伸到富连网，在当下看来，一点也不“酷”，甚至还有“土”，不过正是这套政策把富士康这个数十万人的巨轮带上了大海，在富连网，它能依然奏效吗？这还要看公司在管理与运营上做出的成绩。

　　对比来看，万达更愿意以金钱为噱头从外部吸引人才，富连网则用着富士康沿袭下来的机制偏向内部成长，从营销角度肯定万达的声势更大，高薪招聘也起到了不少广告效果，但一直没什么合适人才；而富连网的人才战略同企业自身调性类似，低调务实，也保持着相对稳定健康的状态。

　　总结来看，同样是传统巨头做电商，万达的转型更像是个渠道变革，有点类似国美电器与国美电商的关系，在本质上的变化不大，只是从核心业务的延伸与尝试；而富士康的转型更像是从生态层面的变革，希望靠垂直消费电子产品完成从B2C到C2B的一个生态闭环，所以两者的区别还是相当明显。