商业化是万科第三个十年战略转型关键 该何去何从

　　两个阵营

　　从2005年开始的、连年翻番的高速增长，掩盖了万科发展中遇到的诸多问题。这些问题在2008年集中爆发。

　　早在2007年一季度季报，万科就提出了“对亢奋的市场保持谨慎”，在市场最疯狂的时候，万科总部办公室内甚至挂上了“务实、低调、危机意识”几个大字作为警示。但是具体到项目层面，一线公司却按捺不住惟利润主义的扩张冲动。

　　在2007年下半年，尽管万科总部已经对行业风险多次提出警戒，万科福州公司依旧拿下了白马地王地块。2007年底，万科总部要求各分公司执行“积极的价格策略”，提高存货周转率。但很多分公司依旧是牛市思维，不愿意降价。郁亮不得不花掉一个月的时间，亲自到一线公司讲解。对于总部降价政策，每个项目公司的执行决心、力度也不同。

　　在这一轮高速发展中，万科已经分裂成两个阵营，一个是以万科总部王石、郁亮等高层为代表，以追求万科的“核心能力”为导向；一个是以万科地方诸侯为代表，在疯狂的市场裹挟下，以“惟利润主义”为导向。

　　万科是高度集中的管理体制，总部做决策，一线公司执行。但是在亢奋的市场情绪下，万科总部对一线公司的控制力在减小，总部决策的执行效率在减弱。一些一线公司凭着对市场的经验，对市场想当然。在一帆风顺、过了几年好日子之后，万科的大企业病也十分明显了。万科一线公司头上有总公司和区域公司两个婆婆，这两个机关里刚毕业的大学生要个资料，就能把一线公司折腾得够呛。

　　从2005年突破百亿大关，到2007年突然跃上500亿台阶，万科只用了两年的时间。规模连年翻番、突然放大，万科管理上的矛盾越来越突出，但在快车道上的万科没有时间停下来解决。

　　在高速发展中，万科一线人力资源被迅速摊薄，带来了人力资源的巨大缺口，为此万科提拔了一大批年轻的管理者。很多原来只是部门的副总被派到一线当老总，经验、阅历都不够。由于他们没有打过硬仗，在楼市行情好的时候不要紧，但市场滑坡时就难以胜任了。2008年，万科杭州公司在杭州业界一直比较边缘，与政府关系处理不融洽；而南京万科与业主关系一直比较紧张。万科杭州和南京的被动局面，都与原公司负责人经验不足有很大关系。2008年万科的质量问题密集爆发，各分公司业绩良莠不齐，也都与人力资源问题有关。

　　500亿规模上的管理瓶颈，郁亮已经非常深刻地感受到。“500亿之前，靠增加人手就可以；500亿之后增加人手已经解决不了问题了。”万科在500规模上的管理瓶颈，已经影响了公司的决策机制和财务稳健。

　　商业化与人文文化、国际化与本土化的冲突

　　考量万科2004-2007年的这一轮高速发展，离不开其2003年制定的第3个10年战略。商业化正是万科第三个10年中战略转型的关键。

　　参与制定了这个战略的姜汝祥博士说，万科在制订战略的过程中，观念上有一个很大的改变，就是好公司一定要赚钱。“如果万科号称行业最优秀的公司，但市场份额连1%都不到，还有什么资格说自己是一家优秀的公司呢？”在他看来，万科的商业化转型是成功的——此前万科一直与政府保持距离、独善其身，此后万科开始与政府合作，这也正是万科高速发展的开始。

　　但在万科商业化过程中，始终能发现两种力量的冲突。王石曾经提出“产品要做70年”，这种理想主义的做法希望产品尽善尽美，但是产品做到极致成本就高、工期就长，市场竞争力就差，这就又与商业化产生了矛盾，“万科的质量问题，实际上是公司内部两种力量的冲突。”姜汝祥说。在拿地的问题上也有同样的尴尬——如果不参与拿地，显然会使万科边缘化，也可能使万科失去发展的机会；但是参与拿地，尤其是像2008年那样高价拿地，又会有道德上的追问和经营上的风险。

　　看似万科与外界遭遇了激烈的矛盾，其实真正的矛盾在内部。“万科的商业化与人文文化的冲突很明显，在商业化与社会责任之间还没有找到平衡点。”姜汝祥认为2008年万科的企业文化还没有成熟，从万科人力资源结构上的困惑可以很清楚地看到这一点。“万科最初积聚的是一批理想主义的人，宁可不赚钱也不行贿。但是商业化过程中就会发现优秀的人不挣钱，挣钱的不优秀。所以万科也会时不时找一批能赚钱的人。这样就造成楷模的失范，到底什么样的人才是优秀的万科人？万科这几年一直为此苦恼。”

　　为了改变人力资源结构，万科付出了很大的代价。从2005年开始，万科发起了“新海盗行动”，从宝洁、宜家、仲量联行等知名跨国公司挖人，寻找既能干又有职业道德的人。

　　万科这种由内而外的冲突，给员工也带来了很大的困惑。

　　“如果要我给万科一个建议，万科最好退出中国市场，去开拓海外市场。”万科的一位员工在谈起2008年万科遇到的挫折时难掩激动，“在中国做房地产太不开心了。万科都做到这么大了，连一点尊严都没有。”在万科，这样的“愤青”不少，2008年的舆论压力令他们产生了深深的困惑，另一方面他们又对万科受到的待遇感到不满。

　　万科2008年的遭遇，放在中国一流企业在向国际一流企业迈进的背景下看，似乎是必然要付出的代价。2005年万科提出了国际化战略，一方面要与国际化的管理、文化接轨，但是在本土市场又必须用本土化的方式执行。这种分裂、变形导致企业的迷失，也导致决策团队在战略上的失误率提高。