北京万科后毛大庆时代标尺：刘肖艰难一年“创业记”

　　新型城镇化样本“长阳半岛模式”，43到200亿的销售额跨越--当毛大庆离开北京万科时，这些光环并没有随他而去，而是化作标尺，丈量着新任北京万科总经理刘肖。

　　作为继任者的刘肖在上任之时，就将自己在北京万科的任职称为“创业”，对于刘肖来说，他显然希望能尽快在北京万科刻下属于自己的烙印。

　　任职的第一年，在“继承与创新”这个课题中，刘肖把“创新”放于首要位置，他甚至在公司内部进行创业大赛，以加快创新的进度。

　　最终，检验这些创新成果的是业绩，而对比业绩的参照物，还是毛大庆。

　　刘肖的“创业”

　　刘肖上任之初，观点地产新媒体曾询问其是否会有“新官上任三把火”，刘肖彼时回应称，刚于北京公司正式工作五天，“这三把火往哪儿烧还不知道”。

　　事实上，刘肖很快就烧出了他的第一把火，这把火就烧向了北京万科的“冗员”。

　　刘肖刚刚接手北京万科的时候，北京万科还拥有500名员工，这是毛大庆留下的庞大团队。毛大庆自己也曾就北京万科员工规模过大作过“自我反省”：“北京公司的经营效率提升一直是个困扰，冗员问题没有彻底解决，大家的创富的实现度还远远不能令人满意”。

　　对于刘肖来说，“创业”的首要任务是解决这个棘手的问题，由此，北京万科在刘肖手中完成了从500多人到320人的 “瘦身”。

　　另外，他对公司进行了重构--重新设立了两个小组，“北京公司绩效提升小组”与“北京公司经营策略实施小组”，这两个小组覆盖北京公司的日常管理权；还通过投资，设立了一家全资商业管理公司，将北京万科原有社区商业运营团队全部转入了这家公司。

　　刘肖还在北京万科开展了“全员创业大赛”，鼓励所有员工创新创业，这一系列的调整完成后，刘肖的第二次创业正式开始。

　　包括刘肖本人也说，通州台湖城市之光是毛大庆长阳模式的复制版，但以“创业”心态进入北京万科的刘肖，怎么可会照搬别人的模式？

　　2015年4月20日，北京万科推出了“V-link”，而城市之光将成为万科首个“V-link”化社区。

　　按刘肖的介绍，V-link实质上就是要在We Work(创业)、We Health(健康)、We Learn(学习)、We Share(共享)等四大方面来为社区提供共享空间，为万科的业主提供一个高利用率的社区交流场所，构建出一种全新的社区服务平台。

　　V-link也称为社区服务商2.0，以城市之光作为例子，众酬咖啡等商业会在这里推出，业主可以成为社区内的拥有者，这是we work；这里将会包含体育公园，这是We Health；还会包含社区图书馆，作为社区学习中心，这是we learn；会搭建自助式、社区式、共享式的服务平台，如养老服务平台，这是we Share。

　　在推出“V-link”后，刘肖马不停蹄地提出六大转型计划，这六大转型计划他用字母从A标到F。其中，计划A为曼哈顿计划。媒体报道称，这个计划指北京万科将像纽约曼哈顿的主流开发商一样，为城市变迁做存量资产改造。

　　而D计划为装修业务。8月24日，北京万科牵手手链家合作家装业务，成立家装公司，在这家家装公司中，北京万科股份占比60%，链家占比40%，并由刘肖担任新公司董事长。

　　刘肖说：“我们非常看好装修这个业务，从估值角度来讲，未来几年内新公司的资产价格可达百亿元，希望能成为行业的领跑者和定义者。”

　　值得一提的是，刘肖的家装业务被认为是万科“赛马机制”的产物，赛马机制是指万科一种自下而上的“试错”模式。万科高级副总裁、广深区域总经理张纪文在赛马机制下就提出了“八爪鱼战略”的转型思路。

　　“年考”成绩单

　　经过一年努力之后，2016年1月5日，北京万科公告称，2015年全年业绩达200亿。

　　在这种时候，毛大庆的“标尺”便会出现，这一次丈量出来的结果是4.8亿的差距。

　　2014年12月31日，北京万科宣布，截止12月30日实现销售额204.8亿元(不含京外项目)，在204.8亿销售额中，商品房占151.2亿元、公租房占20.8亿元、其他占32.8亿元。此外，按商品房口径，北京万科市场占有率6.2%，市场排名第一，该数字刷新了北京万科自身纪录。

　　2014年是北京万科首次突破200亿，而毛大庆初至北京万科时，业绩仅为43亿。

　　曾被媒体与刘肖一同称为“万科第三代领导人班底核心的‘头马’人选”的孙嘉，则带领上海万科实现了283亿的销售。

　　有消息指，郁亮给北京和上海公司都下达了任务指标，在最短3年、最长5年的期限内，看谁能够先探索出创新模式，把业绩做到500亿，先完成500亿指标的即可以进入万科第三代领导班底的核心位置。

　　不过，在万科的评定规则里，除了销售额，更重要的是回款与利润，郁亮就曾说过，“唯有能迅速回款的销售才是真正的销售”。

　　“回款率指标实际上对销售规模数字会有一定抑制作用，这是简明的道理。我们不断提高对回款率的要求，也正是基于在一个新的时期对规模数字新的理解。”郁亮说：“规模意味着行业地位，意味着规模效应带来的好处。但往往也意味着更大的资源占用，意味着形成更多存货的可能。在白银时代，过多的存货将不是财富而是负担；鲁莽的投资，将不是机会而是风险。”

　　这些话足够让人联想到毛大庆此前一封邮件中所提到的在万科留下的“遗憾”--北京公司的经营效率提升一直是个困扰，冗员问题没有彻底解决，大家的创富的实现度还远远不能令人满意。此为遗憾二；北京公司的成本问题始终处于集团高位，影响着员工的收益、项目的投资拓展。此为遗憾三“。

　　2015年6月30日，刘肖向北京万科全体员工发出公开信，称北京万科上半年实现了103亿元销售，在实现销售增长10%的基础上，利润也得到了50%的提升，回款率达到92%，据称，这也是北京万科历史最高回款率。

　　2015年12月31日，刘肖再发文称，2015年进入尾声，北京万科所有的经营指标都在迈向崭新的台阶：200亿回款，近50%的利润提升，300bps的利率降低，167亿的投资与并购，96%的回款率，很多经营指标，在年初曾经遥不可及。

　　2014年，北京万科销售现金回款已突破170亿元，结算面积与主营业务收入均居高位，净利润却为四个区域中最低。而刘肖的两次业绩公布中，均重点强调了利润的增长，却没有提到净利润与利润率，这难免引人猜想。

　　刘肖曾说，如果在三年内不能重造一个北京万科的市值的话，那就是自己工作的失职。三年的戏得慢慢看，以目前这个进度来说，刘肖能创造怎样的新市值呢？