从亏损10亿到营收1410亿 揭秘无印良品如何起死回生

　　无印良品是1980年从西友集团内部创造出来的一个品牌，从一开始就带着自己的理念，这个基本理念叫做“有理由的便宜”，提供和百货店一样的品质，但是只卖70%的价格，这是无印良品从诞生之际就给自己的明确定位。

　　无印良品也是一个非常有自己价值观的品牌，日语直接翻译过来的意思是“我只生产我能看得见的、需要的产品”。

　　而提到无印良品，商道君相信大家都能想到两个关键词：

　　一、性冷淡

　　无印良品的产品很有性冷淡的气质。我看有人在知乎上点评无印良品，“我觉得无印良品的床品有种禁欲感。你要睡这样的床，你都不好意思有性生活，觉得自己低俗，对不起床单。”

　　二、设计

　　要知道，无印良品的设计师中，有原研哉，深澤直人，永澤陽一，山本耀司，植原邦雄，都是超级大咖的存在。

　　这是任无印良品设计总监的大师原研哉的画风，是不是很有设计逼格呢?

　　一九七几年日本经济放缓时期，产生了众多百货公司自有品牌，到今天为止，唯一留下来的却只有无印良品这一家。无印良品能够做到今天，最大的原因就在于他们有自己的品牌定位和哲学理念。

　　不过无印良品的发展也不是那么一帆风顺的，它在发展的过程中也遇到了重重危机，曾一度陷入发展困境。 

　　无印良品的危机和危机原因

　　无印良品成立后的头十年是一帆风顺的发展期，到了第十个年头出现了首次利润下降的状况，危机从2000年开始，到2001年进一步加大，经常利润减半，当期利润几乎成0，2001年上半期出现了第一次赤字。

　　而松井先生也就是在这个情况下被公司临危授命出任公司社长的。 

　　日本当时有一位首席股市分析师，曾对松井说，“松井先生，日本专业做业态的店里面，一旦衰落之后能够重振旗鼓的例子没有，所以我希望你加油。”当时的无印良品可以说是一个烫手山芋，整个公司内部被危机和惶恐所充斥。　 

　　好在松井先生很快发现了，无印良品最根本的问题在于企业文化与母公司出现了严重矛盾。

　　1、感性与理性文化的矛盾 

　　首先无印良品是西友集团下属品牌，子公司除了无印良品，还有西友、西武、全家等，是一个非常大的企业集团。

　　西友集团的老板非常感性，企业文化也很感性，旗下的西武百货公司最初只是日本三流的百货公司，但老板想要和沃尔玛那样把公司做到世界一流，便跑到欧洲，把欧洲所有的顶级品牌都搬到了西武百货，就这样西武百货公司一下从三流上升到一流。

　　而无印良品是需要用科学性来运作的一个公司，所有的产品的设计和运营的理念都需要科学性，这与母公司集团出现了冲突。而且无印良品强调的是连锁品牌，这与母集团强调单店经营的文化也是冲突的。

　　2、执行力的差异

　　无印良品所属的西友集团是一个以企划、策划为立足点的公司，有大量非常详细的策划方案。可是这个纸有多厚，它的执行力就有多低。西友是一个企划、策划为95%，执行为5%的公司，而无印良品是要做到执行95%，企划、策划5%的一个企业文化。

　　无印良品和母公司截然不同的文化也是让它陷入危机的重要原因。

　　3、急需变革的体制构造　　 

　　公司之前要获得经营利润，就是把所有的问题都规整为人，比如说衣服部门做得不好，就是衣料品部门的问题。而无印良品的问题80%都是体制构造的原因造成的。　 

　　大家知道日本丰田很厉害，丰田公司非常厉害的文化是学习的文化。丰田公司销售额是日本利润最大的公司，它由很多子公司构成，每个子公司的高层，每年都会花很多的时间去学习、上课，去外面提升自己。大概三年前问丰田，像这样子让每一个公司的高层都去外面学习很多东西，大概做了多久?丰田说大概做了38年。到今年，丰田的学习文化做了有40余年了。如此庞大、赚钱的一家公司，还在不停的要求他的高层去学习。所以当时无印良品急需重建公司的企业文化。

　　好在都在松井的领导下，他为无印良品找到了力挽狂澜的七大改革措施，商道君带你看看松井先生是怎么做的吧!　 

　　狠心处理大量库存

　　改革的第一个举措是处理了大量不良库存，松井认为有这么大的不良产品的库存，公司是不可能重振旗鼓的，所以要把这些库存处理掉。他不光自己去处理，还把做这些产品的厂家、制造商带着一起去看，当他们看到自己用心做出来的商品全部被烧掉，那个心痛的感觉是无人能体会的。

　　目的是要让他们了解，如果不能做出真正好的产品，那这些东西对于消费者来讲，都是废品。用现场的感觉去刺激厂商，跟无印良品一起来进行一次从头到尾的改革。

　　关闭10%的店铺

　　关店铺并不是要解雇员工，解雇员工并不能给公司带来真正的改革，而是要改变公司的构造。如何重建一个可以获胜的公司构架，是松井先生着力思考的。

　　这两条举措立即获得了非常好的成效，但是松井先生意识到，这些并不是公司危机真正的原因，只是解决了标，没有解决本，根本问题还在于企业文化。因此，他很快又做出了以下四条改革措施。　 

　　构建研发、设计、企划一体的功能体系

　　当时提出“世界的无印良品”的概念，和全世界各个地方优秀的、有创造性的人才、设计师合作，把产品的策划从日本放大到全世界。

　　无印良品当时和全世界很多设计师合作，用一种叫做“不设计的设计师”的方式。当时生活杂货占到无印良品整个销售的55%，是非常大的一个品类。

　　松井听说意大利有一个设计师做的椅子非常具有设计感，便意图与他合作，通过自己的设计师做中介，这个设计师的定位就是“不设计的设计师”，在中间起一个桥梁的作用。获得设计师的设计，把它融入到自己产品的设计中去。通过这个方式，获得全世界很多很好的设计灵感，同时又保持无印良品自己的设计特色，一下子让无印良品获得了成功，产品卖得非常好。

　　量化销售端开店标准

　　当时销售端也有非常严重的问题，开十家新店，可能只有两家店能达到目标盈利，松井发现当时开店判断的基准非常模糊，没有定量化的评判。

　　于是做了很多的定量判断的标准，开店城市的平均消费收入指数是多少?城市平均消费收入指数和无印良品店的营业状况非常成正比关系。用量来明确什么时候可以开店，什么情况下不可以开店。

　　在建立这样定量化的标准之后，结果非常明显，导入标准的新店的成功率达到了90%以上，开10家店，9家店会盈利。

　　力降运营成本至30%

　　销售方式改了，产品研发方式改了，企业的经营也要改，于是成立了一个“30%委员会”的体系来做这个事情。 

　　30%委员会就是把公司的运营成本降到30%，即整个的经营成本要占到销售额数量的30%。通过削减无用的出差、削减无用的加班等方式降低经营成本。　 

　　为了做到这30%，松井派了很多公司董事高层到各个部门去督战，但是结果非常意外。到了财经年末的时候，想削减的经费不但没有削减，反而增长了。很多直营店虽然业绩在增长，销售额的利润在增长，但是成本也同样在增长。

　　松井很快发现很多同行，比如沃尔玛，有很多工具是自己做，自己在店里面进行组装，搭配，这也能够很好地降低成本。于是，无印良品便把很多道具和设备的生产拿到中国去做配件，然后拿到无印良品店里面自己组装，一下子把这个成本削减了40%以上。通过向其他公司学习的方法，让无印良品很多层面削减了不必要的费用，把成本降下来了。

　　建立全员参与更新的员工手册

　　无印良品之前店面多，常常出现相同问题重复浪费人力与时间的情况，后来在公司的内部网上，做了一个员工内部提案的平台，一线的任何员工，店长也好，店员也好，都可以通过平台一起完善一个工作手册，手册内容与店面执行内容相关。　 

　　一线员工可以通过内部网站，向公司提出他的见解，然后由区域经理确认，再由公司总部确认，之后马上就把这个东西编写到最新的手册里面，同时要求公司的工作流程做相应的改变。　 

　　现在市场上各种平台都有，到底怎样去选择平台就显得格外重要了，而我最看好的莫过于网易新推出的有道云协作，本身有道的产品，有道词典、有道云笔记都早已为大家所熟知，而新推出的有道云协作更是不可小觑。　　 

　　而无印良品是一个国际化的企业，虽然这个手册是在日本被提出来的，但是必须要在全球统一化。所以每一个国家，都要有自己的一个员工手册。企业的经营本身有很多当地的特点，所以员工手册大概只有一半的内容是全球通用的，剩下的一半要根据各个国家的情况进行修订。全世界的各个国家都有自己的员工手册，而且各不相同。　 

　　这个员工手册的实行很好地提高了公司的内部效率，极大地节省了人力和时间，　 

　　完整系统的员工教育体系

　　无印良品是终身雇佣制，有人才委员会这样一个体系，一个大学毕业生，大概22岁，毕业之后进到公司，大概要在公司干40几年，要通过岗位教育、轮岗等各种方式来培养他。而这个就要通过人才委员会来实现，这一块的培养能占到整个人培养的80%。

　　这也是现在网易推出有道云协作的原因，在开发初期有道云就对市场上现有的企业网盘进行了多方位的研究，所以有道云协作包含了市场上现有企业网盘的优点，但同时结合考虑各公司的切身需求，进行深度开发，它所具备的优点对于销售人员来说，将是一个完美的选择。 

　　无印良品的员工在公司里面受到的培训分三个构成，分别是10%、80%和10%：

　　10%是工作手册学习的占比，是基准，最简单基础的事;80%是通过在公司岗位上的培训，即在工作现场内，上司和技能娴熟的老员工对新员工们通过日常的工作，对必要的知识、技能、工作方法等进行教育的一种培训方法;最后10%就是对员工的专门培训，公司内部培训课程，这三部分构成了无印良品对员工的教育。

　　那么无印良品的领导层如何培养?如果说来了100个新员工，最后有可能成为领导的只有20%，如何培养或挖掘出这20个人?通过公司的各种轮岗、调岗的配置，岗位配置来培养。　 

　　公司里非常重要的岗位要培养后继人才，这是人才储备。比如说销售本部的本部长，能够担任这一职务的人如果能占到公司人数的10%。这种是储备用的明天的人才，是鲜有存在的员工。这是第一类人才，潜能高，表现也很好。　 

　　第二类人才能力稍微低一点，是合格，但是表现、评价结果非常好。这些人能够成为公司一个非常重要的中层，是部长级的储备，其实也最多占到公司员工的10%左右。　 

　　第三类人才是能力很高，表现合格，这种人才就叫课长级别的人才侯选。　 

　　但绝大部分，60%左右员工是第四类人才，是非常普通的员工，但是非常重要。第五类人才是需要对他进行特别关照的，需要通过改善他的工作能力的员工，一般在公司里面占到5%，最多不会超过10%。 

　　松井认为，人才配置就是让什么样的人去什么样的部门，不仅对公司业绩有很大的帮助，还有益于个人成长和发展。　 

　　另外人才培养委员会在当时还有一个工作，公司在日本的中层干部中，有20%的人会有机会到海外去学习轮岗，学习海外的经验。确实，既然已经决定了要进行全球化，这一步是必须要做的。 

　　海外轮岗促使全球各个公司和总部的联动变得更加密切，这些中层管理者，在学习轮岗的同时，不仅获取了丰富的经验，还能够直接解决海外公司海外店铺上的问题，很好地增强了中基层的管理能力金和海外店铺问题的妥善解决。 

　　而如今，日本的无印良品也已基本覆盖中国全国，一、二线主要城市都完成了开店。现在已经准备入驻中国300多个的三线城市。2015年2月份，无印良品在中国有128家店铺，到2016年2月份达到160家，松井还计划着这一年要开到200家。

　　从亏损10亿到营收1410亿，从起死回生到最后开遍全球的无印良品是许多同类的企业值得借鉴的。