餐饮开店：61%品牌跨省扩张 如何成功开进一座城？

　　“一直以来，餐饮行业、百货行业等商业形态，区域成功后进军异地扩张，总难逃脱‘水土不服’而折戟的魔咒。‘本地试水成功，外地却行不通’也成为如今诸多实力强大的餐企迟迟不敢迈步的头等顾虑要素。跨省是，跨国也一样。”

　　今年7月份，85度C集体撤离河南的消息，让嗜甜品如命的我表示不解。

　　没等平复心情，面包新语也随即宣布了自己暂时放弃郑州市场的消息。

　　闹啥呢这是？——说到底还是“水土不服”惹的祸。

　　绿茶在上海仅开2家店就连忙收手，转战北京市场后却做的异常火爆，禄鼎记在广州火到不行，但就是迟迟不去外地开店。

　　等等类似的行为出现时，往往会被企业拿“战略规划”用以搪塞，但我认为，说是对自身定位、特色和竞争力在外地是否具备可延展性的一种不自信更合适。

　　（达美乐目前只在中国上海、北京、杭州三座城市开店，且数量依次递减）

　　达美乐在全球80多个国家开了近12,100家门店，在中国混了20年却没混到100家，好多人甚至听都没听过它；棒约翰全球4000多家门店，地位完爆必胜客，在中国却沦落到了被迫拆分的地步；赛百味在全球96个国家开店超过了34225家，在中国也就300多家门店不说，生意也是一直不温不火......

　　事实上，这种随企业扩张而去外省（甚至是国外）开店的现象，从2015年开始变得越来越疯狂。

　　《中国烹饪协会》一份数据显示：2015这一年时间里，中国百强餐企“多业态、跨区域经营”的比重从25%飙升到了32%，单纯跨省多门店连锁经营的比重更是高达61%。另外，拥有500-1000家店的百强餐企已达到18%，较之前同比提高8个百分点。

　　那么重点来了，跨区域开店想保持自信的秘诀是啥？我列举了一些方法，希望可以帮到你。

　　从头到脚理清自己

　　其实也就是想明白你卖给谁，这些人有什么特点，你餐厅的菜品、服务、食材是否有特色；能否实现统一化、标准化、高度可复制化。

　　从“面—线—点”的步伐出发了解市场

　　面：

　　按照从省份、城市、区域到商圈的步骤，分析城市经济指标，政府商业规划，市场容量，竞争对手状况等，从而制定开店计划。

　　明确开店数量——究竟目标是5家、30家、50家？还是100家、300家、500家甚至更多？

　　清晰开店形态——究竟开在写字楼、马路边还是 Shopping Mall 里面？是离社区更近、离CBD办公区更近、还是离学校更近？

　　清晰自己的开店路线——你要以1线城市为核心，依次向2、3线城市辐射，是以消费水平和生活风格为核心，从与a（目前你品牌所在城市）最接近的城市开始逐步向等级更高城市扩张？还是以与a距离最近为核心，按照由近到远的方式来扩张？

　　在这一点上，乐凯撒比萨的创始人陈宁就一直坚持“先滚雪球再摘蘑菇”的选址策略。乐凯撒目前只集中在4个城市布局，而不是到处跑马圈地。

　　其原因是陈宁认为，如果品牌在进入一个城市后不能迅速占领市场，势必就会快速被专注地方市场的其他同类干掉。

　　所以乐凯撒对于城市的布局是要么不进，要进就进最好的，要开就要以最快速度开遍全城。当然，关于这点还得就企业的战略方向来定，每个企业的观点和方向都有明显差异。

　　线：选取可开店路段

　　（原麦山丘永远开在人流密集的地方）

　　比如原麦山丘，它位置一般不会选择超出“密集聚客点”2公里以外的地方。

　　以君太店为例，这个“绝佳”位置往南不远直通西单地铁站，往北直通君太百货和西单大悦城，往东连接汉光百货。再加上这三个百货原本就是西单客流最大的聚集地，以及原麦山丘自身的品牌集合力、店面装修等因素，才实现了它月流水高达300w的漂亮成绩（之前85度c的月流水在100w左右）。

　　（原麦山丘所在天桥连接着西单地铁站、汉光百货、西单大悦城、老佛爷百货等人流密集的商城）

　　顺应人流动线，开在商业区或交通动线的阳面（人流量大的道路一侧）而不是阴面（人流量小的道路一侧），簋街北侧的生意总会比南侧好很多就是这么个理儿；

　　点：寻找评估可开店地址

　　比如客流量、客群特征、竞争对手营业额、同品类数量的测算等（详情可参见掌柜攻略的选址系列文章）。

　　从人力、物力、财力三个维度准备扩张

　　选择好位置后，经营过程中“人力、物力、财力”三者是否能保持一致，则成为了企业跨区域开店过程中，风险管控成本和运营管控成本高低的决定因素。因此这三个因素也十分关键。

　　人才管控

　　随时随地储备人才

　　（麦当劳希望年轻人在线方便的填写简历，足以见得它对人才的重视程度）

　　麦当劳在这方面就相当重视，比如它会在自己的App、微信订阅号中，专门开发“摇一摇”即可搜索店铺招聘信息＋微信在线投递简历等功能，以此吸引更多年轻人就职；比如连续4年来麦当劳开放的“千里马计划”、全国“520招聘周”等活动，都是在找尽一切机会扩充自己的后备人员；

　　同时，它还积极培养“教练式经理”，通过他们来提升店面扩张后人才培训的质量；

　　人才“本土化”——提高企业适应能力

　　麦当劳店铺一般会有包括店长在内的4名核心员工和80多名零工（零工占总人数95%的比例），企业的主营业务、客户资源、核心技术和商业机密由核心员工来掌握，20%的总人数占比能创造企业80%的财富和利润，而维持充足的（80%以上）零工，则是为了确保可以提供QSC标准服务。

　　麦当劳每到之处都会大量招聘本地员工，以此在“人力成本”最低的情况下保证语言和文化上的融合，在给消费者带去亲切感的同时，也大大增强了企业的适应能力、生存能力和盈利能力。这点，广州市场就特别明显（广州市72家店管理人员和操作人员都是本地人，只有总经理是香港人），值得一提的是，奉行“100%本土化”的肯德基在这方面更是有过之而无不及。

　　Tips：

　　跨区域新店开业时，餐厅老员工的配置一开始最好不要低于50%，随着对新城市商圈的了解和运营的稳定，其比例应逐渐降低直至最后的“本地化”。

　　设定专门的开业团队，以此抽调精英部队，协助前期开业。这批人对新店开业有丰富的经验，可以更好的应对突发状况，以最短时间内稳定新店的运营事务，同时还可以降低老员工的配比比例（减少至30%以下）；

　　完整的人才培训系统，比如对关键人才的全过程管控等等（招聘、上岗、培训、考核、激励）。

　　物力管控

　　“原物料的采购和物流的运输问题”＋“产品标准化”

　　绿茶的开发总监告诉我，他们在成都的店好多都会增加一些当地人爱吃的川菜，包括装修风格也会因地域特征而选取不同的主题，所以这也是他们当初不叫“杭帮菜”而叫“融合菜”的原因。这种适当的“本土化”非常有必要，人家肯德基不还在中国开“中国风”主题餐厅么你想…

　　Tips：

　　中国的消费者从“南——北”对咸味的需求比例更大，由“北——南”则对甜、辣等刺激性口感的需求逐渐递增，甚至同一城市的不同方向和不同地带，都会有明显区分。因此，这需要企业根据地域的不同而进行消费者口味调查并作出相应的“本土化”调整，而非一味的执拗不误。

　　尽量不要在原材料占比达不到70%的城市开店，成本太高。

　　财力管控

　　企业“财务运算公式”应随区域变化而调整部分重要指标

　　看看麦当劳、肯德基、星巴克吧，去火车站每次想吃点东西总会吓出一身冷汗，这价格简直坑爹。所以在不同省市，一个城市的不同区域，价格的调整也是非常值得你关注的问题，当然这还是取决于当地消费者的消费能力，以及对品牌的接受程度和溢价认知。

　　Tips：

　　要了解当地客户群的基数和消费频次，可以通过对其他同品类品牌的参照来进行对比分析。

　　最好不要去落后于当前城市经济状况5年以上的地方开店，通常情况下2-3年最佳。