能做好1家店却开不出10家店 你知道有什么秘密吗？

　　“让你一举成名的可能不会是供应链，但是供应链却可以让你一败涂地。当你还在10家店以内徘徊，供应链的事情都好说，但想要跨过10-100家这道坎，供应链就不得不重视了。”

　　你一定知道这个世界上没有捷径，但上升的通道从来不会因第一名的存在而关闭。

　　如果你把资源当成通道，那么翻阅历史就会发现——在时代背景的驱动下，海底捞用服务形成差异化，西贝把品类变品牌，因此成就他们甩开同质化竞争对手从1家店增长为10家。

　　但从10家店到100家店的门槛跨越，就已经不是以上层面的问题了。

　　你和大鳄真正的距离，与其说是资源的不对等，不如说是对供应链的认识不足。

　　那么...

　　一、餐饮江湖，从前端到供应链端的竞争到底在争什么?

　　从扩大规模的角度，用时下的跨界热点似乎更能说明这个问题：锤子手机以情怀营销起家，以小资源做产品研发诉诸“质量”差异化，其第一代手机T1曾在2014年卖出25万余台，而后凭借这一良好数据获得了多轮投资共3亿元。

　　但就在今年9月19日，根据证监会官网披露的成都尼毕鲁科技股份有限公司ipo说明书：其全资子公司—“成都抱团创业投资有限公司”持有锤子科技1.13%股权，“抱团创业”2015年投资锤子的3000万截至今年6月缩水成2371元，不足投资总额的万分之一。

　　(而曾估值26.55亿元的锤子科技，所有者权益(总资产扣除总负债)仅剩20.98万元)

　　究其原因：回溯到2014年T1的生产危机阶段——T1发货40000部，退货39000部，退货率高达97.5%。

　　而后，2015年8月发行的第二代手机坚果同样面临客诉质量问题，第三代手机T3至今难产。

　　相信你不难看出：以罗永浩对“屌丝”的高号召力和其出类拔萃的营销天赋终究还是败给了供应链不给力。

　　“大餐饮”倒下也遵循了同样的轨迹，比如金钱豹、俏江南、甚至大师之味、外卖超人，表面上看似衰于政府的调控政策，实际上仅从市场反馈复盘他们“衰或败”经历：你会很轻易的从各个渠道发现相同的字眼——客单价下降随之产品质量下降、客诉频繁。

　　相反，在00-10年间曾希望顺应“海鲜大酒楼”趋势往高端发展的海底捞、西贝，在政策变动后却能够迅速调整方向并良性发展。论其成与败，这一切的罪魁祸首，都指向了一个点——败者对供应链的把控出现问题。

　　那么......

　　二、“成者”的供应链有哪些共通的秘密?

　　如果在连锁餐饮中，从3家店到10家店是一个门槛，那么从10到100就更是难如天堑。原因就在于，当不可预知的风险来临时：

　　比如国家政策变更——假设是高端餐饮，小体量餐饮企业能够及时止损调整政策，而大连锁不行。

　　比如战略供应商出问题——就像“福喜肉”事件爆出，小体量的餐饮企业能迅速与其撇清关系，但麦当劳不行。

　　比如采购总监带领供应链团队贸然离职——有多少餐饮企业曾因此连续亏损，深受其害?

　　这些，都是检验连锁能否扩大规模的试金石，有些试图扩大规模的连锁餐饮企业在面对这些危机时倒了，但有些企业却能够长青。

　　“大鳄”之所以终成大鳄，其中最关键的地方就在于供应链风险来临时他们都能够有效应对：

　　1、强自身，关于快速响应消费需求转变

　　做大连锁餐饮，面对消费需求转变，表面是跟不上需求变化，实际上是供应链缺少灵活性，无法快速响应需求变化，所以：

　　(1) 他们找到品类中的“战略”食材：

　　随着餐饮品类越来越聚焦，菜品虽有数十乃至上百种，但是基本食材却远没有那么多，差异化主要表现在搭配不同。

　　抽象如，有顾客喜欢小炒土豆配菜，有顾客需求土豆牛腩，但基本食材都是土豆，所以把土豆提前洗备完毕以待用。

　　具体到品牌，比如去西贝必点果蔬大拌菜，其中的众多蔬果也同为其他菜品的配菜。

　　当消费需求转变，在大量基本食材的储备下，菜单就能够根据顾客需求随时调整。

　　(2) 他们提高供应链上下通畅度：

　　之前沟通过一家不愿透露名号的餐饮企业，其掌柜曾在省内开店30家，有自己的中央厨房。但前端门店和后端供应链自成孤岛，相互沟通缺乏及时性。供应链部门为完成自身绩效，降低突发状况风险，大量备货。

　　结果，一方面库存越来越多，一方面前端门店的需求量远远没有那么多，所以在突发情况真正发生时，菜品质量又因为库存积压的原因难以保证，导致其在14年末不得不削减至10家店。

　　看其根本原因，除了在繁杂的事务性工作下，前后两端共享信息不充分，关键是缺少适合的技术解决方案。

　　与之相对，为解决前后沟通障碍以提高效率、降低成本，无需我细数、就像品项繁多的绿茶或是品牌众多的为之味对ERP、SAAS等技术的重视程度远在你想象之上，以此削减成本获得竞争优势。

　　2、管外部，关于供应商

　　作为一家想扩大规模的连锁餐饮，如果你想到的降本，仅仅是挤压供应商利润而没有细化到针对不同供应商采取不同策略，那么终将是一场灾难。

　　先明确在各与供应商关系中各环节可降低成本所占份额：

　　(1)在充分的市场竞争下，你所选择的在业内有品牌信誉的供应商，其合理利润一般在7%—15%之间。

　　(2)供应商生产环节和交付等环节的流程影响20%左右的成本。

　　(3)餐企自身在产品研发环节直接决定了68%以上的产品成本。

　　但当餐企采购量达到一定规模，面对林林总总的各品类规模不一的供应商，作为初尝议价权的掌柜往往第一个想到的还是通过谈判，瞄准(1)挤压固有供应商合理利润，以期望达到10%左右的降本。

　　后果是：

　　在供应商层面，为留住大客户以做企业背书，他们或许不得不做出妥协。但是其自身生产和流通环节20%左右的成本提升空间却始终由于缺少资金无法得到改善，最终导致供应商绩效变差、交付环节问题频发，要么逆向淘汰餐饮企业，要么还是被淘汰。

　　而在餐饮企业层面，在与供应商的长期的关系中与其建立了稳定的关联，众多产品研发理念和需求供应商甚至比餐企自身还要了解，而当这种长期关系贸然中断，看似餐饮企业获得了更低价供应商作为替代，但实际上将付出更多的成本以完善占总成本68%的产品研发沟通环节。毫无疑问的双输。

　　所以，有做顶级野心的你，更高级的做法当然是效仿麦当劳和福喜之间的小秘密：帮助其关键供应商福喜提高产能恢复信誉，派遣研发人员深入供应商企业以达成(2)中，供应商生产和交付环节20%左右的降本。

　　原因无外乎在M和福喜的长期合作关系中，福喜风险小，因此愿意薄利多销。而M减少了更换供应商的频率，规避了重新沟通等问题带来诸多隐形成本。最终，双赢。

　　但是，什么样的供应商才是值得这么做的呢?

　　3、筛选出自己想要的供应商

　　虽然蜀海本身就是海底捞的一级供应商，但被蜀海淘汰掉的二、三级供应商，恐怕至死也不明白根本问题出在哪。

　　在与蜀海区域采购总监的交谈中，她所提及到的供应商绩效管理细化起来就是如下：

　　关键供应商：以镇店单品餐饮为例，其决定公司的生死，替代困难，给予最大的优惠政策。

　　高价值供应商：虽可以被替代，但绩效表现好自身体量大，各环节稳定，就像永辉在2015年与韩国CJ的战略合作。

　　备选淘汰供应商：可替代，绩效表现一般，但是主动处理问题，不给新的区域权力，消极淘汰。

　　必须淘汰供应商：可替代，绩效表现差，消极处理问题，不给新区域，收回老区域，主动淘汰。

　　新供应商：观察期，具体份额视绩效而定。

　　世间万物皆有规律可循，就连从中流到顶级也是逃不出这循律守则。