能做好1家店却开不出10家店 你知道有什么秘密吗?

掌柜攻略 王宏扬   2016-09-26 17:32

核心提示:让你一举成名的可能不会是供应链,但是它却可以让你一败涂地。当你还在10家店以内徘徊,想要跨过10-100家这道坎,供应链就不得不重视了。

  “让你一举成名的可能不会是供应链,但是供应链却可以让你一败涂地。当你还在10家店以内徘徊,供应链的事情都好说,但想要跨过10-100家这道坎,供应链就不得不重视了。”

  你一定知道这个世界上没有捷径,但上升的通道从来不会因第一名的存在而关闭。

  如果你把资源当成通道,那么翻阅历史就会发现——在时代背景的驱动下,海底捞用服务形成差异化,西贝把品类变品牌,因此成就他们甩开同质化竞争对手从1家店增长为10家。

  但从10家店到100家店的门槛跨越,就已经不是以上层面的问题了。

  你和大鳄真正的距离,与其说是资源的不对等,不如说是对供应链的认识不足。

  那么...

  一、餐饮江湖,从前端到供应链端的竞争到底在争什么?

  从扩大规模的角度,用时下的跨界热点似乎更能说明这个问题:锤子手机以情怀营销起家,以小资源做产品研发诉诸“质量”差异化,其第一代手机T1曾在2014年卖出25万余台,而后凭借这一良好数据获得了多轮投资共3亿元。

  但就在今年9月19日,根据证监会官网披露的成都尼毕鲁科技股份有限公司ipo说明书:其全资子公司—“成都抱团创业投资有限公司”持有锤子科技1.13%股权,“抱团创业”2015年投资锤子的3000万截至今年6月缩水成2371元,不足投资总额的万分之一。

  

  (而曾估值26.55亿元的锤子科技,所有者权益(总资产扣除总负债)仅剩20.98万元)

  究其原因:回溯到2014年T1的生产危机阶段——T1发货40000部,退货39000部,退货率高达97.5%。

  而后,2015年8月发行的第二代手机坚果同样面临客诉质量问题,第三代手机T3至今难产。

  相信你不难看出:以罗永浩对“屌丝”的高号召力和其出类拔萃的营销天赋终究还是败给了供应链不给力。

  “大餐饮”倒下也遵循了同样的轨迹,比如金钱豹、俏江南、甚至大师之味、外卖超人,表面上看似衰于政府的调控政策,实际上仅从市场反馈复盘他们“衰或败”经历:你会很轻易的从各个渠道发现相同的字眼——客单价下降随之产品质量下降、客诉频繁。

  相反,在00-10年间曾希望顺应“海鲜大酒楼”趋势往高端发展的海底捞、西贝,在政策变动后却能够迅速调整方向并良性发展。论其成与败,这一切的罪魁祸首,都指向了一个点——败者对供应链的把控出现问题。

  那么......

  二、“成者”的供应链有哪些共通的秘密?

  如果在连锁餐饮中,从3家店到10家店是一个门槛,那么从10到100就更是难如天堑。原因就在于,当不可预知的风险来临时:

  比如国家政策变更——假设是高端餐饮,小体量餐饮企业能够及时止损调整政策,而大连锁不行。

  比如战略供应商出问题——就像“福喜肉”事件爆出,小体量的餐饮企业能迅速与其撇清关系,但麦当劳不行。

  比如采购总监带领供应链团队贸然离职——有多少餐饮企业曾因此连续亏损,深受其害?

  这些,都是检验连锁能否扩大规模的试金石,有些试图扩大规模的连锁餐饮企业在面对这些危机时倒了,但有些企业却能够长青。

  “大鳄”之所以终成大鳄,其中最关键的地方就在于供应链风险来临时他们都能够有效应对:

  1、强自身,关于快速响应消费需求转变

  做大连锁餐饮,面对消费需求转变,表面是跟不上需求变化,实际上是供应链缺少灵活性,无法快速响应需求变化,所以:

  (1) 他们找到品类中的“战略”食材:

  随着餐饮品类越来越聚焦,菜品虽有数十乃至上百种,但是基本食材却远没有那么多,差异化主要表现在搭配不同。

  抽象如,有顾客喜欢小炒土豆配菜,有顾客需求土豆牛腩,但基本食材都是土豆,所以把土豆提前洗备完毕以待用。

  具体到品牌,比如去西贝必点果蔬大拌菜,其中的众多蔬果也同为其他菜品的配菜。

  当消费需求转变,在大量基本食材的储备下,菜单就能够根据顾客需求随时调整。

  (2) 他们提高供应链上下通畅度:

  之前沟通过一家不愿透露名号的餐饮企业,其掌柜曾在省内开店30家,有自己的中央厨房。但前端门店和后端供应链自成孤岛,相互沟通缺乏及时性。供应链部门为完成自身绩效,降低突发状况风险,大量备货。

  结果,一方面库存越来越多,一方面前端门店的需求量远远没有那么多,所以在突发情况真正发生时,菜品质量又因为库存积压的原因难以保证,导致其在14年末不得不削减至10家店。

  看其根本原因,除了在繁杂的事务性工作下,前后两端共享信息不充分,关键是缺少适合的技术解决方案。

  与之相对,为解决前后沟通障碍以提高效率、降低成本,无需我细数、就像品项繁多的绿茶或是品牌众多的为之味对ERP、SAAS等技术的重视程度远在你想象之上,以此削减成本获得竞争优势。

  2、管外部,关于供应商

  作为一家想扩大规模的连锁餐饮,如果你想到的降本,仅仅是挤压供应商利润而没有细化到针对不同供应商采取不同策略,那么终将是一场灾难。

  先明确在各与供应商关系中各环节可降低成本所占份额:

  (1)在充分的市场竞争下,你所选择的在业内有品牌信誉的供应商,其合理利润一般在7%—15%之间。

  (2)供应商生产环节和交付等环节的流程影响20%左右的成本。

  (3)餐企自身在产品研发环节直接决定了68%以上的产品成本。

  但当餐企采购量达到一定规模,面对林林总总的各品类规模不一的供应商,作为初尝议价权的掌柜往往第一个想到的还是通过谈判,瞄准(1)挤压固有供应商合理利润,以期望达到10%左右的降本。

  后果是:

  在供应商层面,为留住大客户以做企业背书,他们或许不得不做出妥协。但是其自身生产和流通环节20%左右的成本提升空间却始终由于缺少资金无法得到改善,最终导致供应商绩效变差、交付环节问题频发,要么逆向淘汰餐饮企业,要么还是被淘汰。

  而在餐饮企业层面,在与供应商的长期的关系中与其建立了稳定的关联,众多产品研发理念和需求供应商甚至比餐企自身还要了解,而当这种长期关系贸然中断,看似餐饮企业获得了更低价供应商作为替代,但实际上将付出更多的成本以完善占总成本68%的产品研发沟通环节。毫无疑问的双输。

  所以,有做顶级野心的你,更高级的做法当然是效仿麦当劳和福喜之间的小秘密:帮助其关键供应商福喜提高产能恢复信誉,派遣研发人员深入供应商企业以达成(2)中,供应商生产和交付环节20%左右的降本。

  原因无外乎在M和福喜的长期合作关系中,福喜风险小,因此愿意薄利多销。而M减少了更换供应商的频率,规避了重新沟通等问题带来诸多隐形成本。最终,双赢。

  但是,什么样的供应商才是值得这么做的呢?

  3、筛选出自己想要的供应商

  虽然蜀海本身就是海底捞的一级供应商,但被蜀海淘汰掉的二、三级供应商,恐怕至死也不明白根本问题出在哪。

  在与蜀海区域采购总监的交谈中,她所提及到的供应商绩效管理细化起来就是如下:

  关键供应商:以镇店单品餐饮为例,其决定公司的生死,替代困难,给予最大的优惠政策。

  高价值供应商:虽可以被替代,但绩效表现好自身体量大,各环节稳定,就像永辉在2015年与韩国CJ的战略合作。

  备选淘汰供应商:可替代,绩效表现一般,但是主动处理问题,不给新的区域权力,消极淘汰。

  必须淘汰供应商:可替代,绩效表现差,消极处理问题,不给新区域,收回老区域,主动淘汰。

  新供应商:观察期,具体份额视绩效而定。

  世间万物皆有规律可循,就连从中流到顶级也是逃不出这循律守则。

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