烧钱、补贴、加速开店……咖啡市场拼杀陷入2.0版持久战

　　餐饮老板内参（ID：cylbnc）超过100万餐饮老板的每日经营读物。

　　星巴克（需求面积:150-350平方米）推出外卖业务，这将直接影响咖啡外卖市场，特别是它的主要挑战者——瑞幸咖啡（需求面积:40-150平方米）。目前，后者还没打算盈利，会继续烧钱。

　　此前，咖啡外卖一直是星巴克没有涉足的业务。恰恰就在星巴克没有进入的空白市场，先有连咖啡代购星巴克崛起，后有瑞幸咖啡直接挑战。

　　特别是7月11日，瑞幸咖啡宣布完成A轮2亿美元融资，投后估值10亿美元。

　　星巴克不能再淡定了。星巴克加入咖啡外卖战团，首先被冲击的，就是瑞幸咖啡，这也意味着，瑞幸咖啡挑战星巴克进入第二阶段......

　　第一阶段

　　瑞幸咖啡挑战成功 半年布局600多家店

　　成大陆第二大咖啡品牌

　　瑞幸咖啡已经成为时尚生活的一部分。

　　小蓝杯、白唇鹿……自今年年初起，演员汤唯、张震携手代言的新锐咖啡品牌——luckin coffee瑞幸咖啡风起云涌般出现在各大商圈写字楼的电梯、茶水间里。随着咖啡快闪店、北京电影节、甜品节等超级话题不断发酵，luckin coffee迅速风靡全国，成为人手一杯的“网蓝咖啡”。

　　这个于去年年末成立的咖啡品牌，短短6个月内就在中国开设了660多家分店。

　　虽然不及星巴克的3000多家门店，但这个新兴品牌已超越了英国的咖世家(Costa Coffee)，成为中国门店第二多的咖啡品牌。后者在中国经营10年后，仅有420家门店。

　　自2018年1月起在北京、上海等13个城市进行的试运营，截止到5月8日，luckin coffee累计完成订单约300万份，销售咖啡约500万杯，服务用户130多万人。

　　而瑞幸咖啡多外卖发力，挑战星巴克的举动，从最初的噱头，也陆续变成了现实。星巴克要做外卖，就是瑞幸咖啡挑战成功的最好证明。

　　新型消费者和星巴克死忠粉的对立

　　事实上，从消费者来说，消费群体正在分裂成两部分，即新兴消费者和星巴克的死忠粉。

　　高盛(Goldman Sachs)分析师写道，瑞幸咖啡正在“通过补贴和广告来积极投资于客户获取和做大规模，并将自己定位为一个颠覆者——以更低价格和更大便利提供咖啡体验。它还紧紧聚焦于年轻的办公室职员。”

　　从公司成长周期来说，瑞幸咖啡也到了一个从拼规模到拼运营能力的关口。

　　瑞幸咖啡第一个阶段任务——布局，已经完成。

　　在瑞幸咖啡挑战星巴克时，微信朋友圈里分裂成两派。三分之一支持瑞幸咖啡的认为，外卖便捷，而三分之二支持星巴克的，认为产品、环境，还有习惯等综合因素，都爱着星巴克，口口声声“支持星爸爸”。

　　我问过一个星巴克死忠粉，为何如此偏爱？他说，在他的意识里，咖啡=星巴克，约人小聚，下午茶什么，全都是选择星巴克，“习惯了！”

　　第二阶段

　　陷入持久战

　　没有盈利时间表 还要继续烧钱？

　　瑞幸咖啡A轮融资，获得了资本市场的认可。此次融资来自于四家知名机构，其中包括全球最大的私募股权投资公司之一的新加坡政府投资公司(GIC)。

　　在完成A轮2亿美元融资后，瑞幸咖啡不缺钱，但是不能再烧钱。如何赢得消费者的认同，需要耐心。

　　最关键的，是瑞幸咖啡自身的发展，决定了需要这种耐心。

　　理由有三点：

　　瑞幸咖啡的规模已经达到660家。

　　这个规模已经达到了公司组织结构和组织力匹配度的极点。这个规模，决定企业成长的力量不是钱，而是管理能力。

　　虽然咖啡行业在品类上有独特性，但是人性的复杂度却是一样的，而且管理半径的衰减也是一样的。

　　瑞幸咖啡在补贴之后，如何保持消费者持续的复购率，是核心问题。

　　否则，无法盈利的话，规模再大，也是一盘散沙。更要命的是，如果单点不盈利，如何做到整体盈利？

　　挑战星巴克，急不得。

　　星巴克不是一个腐朽、老化的品牌，仍然在巅峰状态。因此，要打败星巴克需要一个长期的积累，瑞幸咖啡的市场价值是确立自己的江湖地位。

　　综合上面的三点，对瑞幸咖啡来说，第一阶段是规模，要快；第二阶段是稳健，要慢。

　　但是，从瑞幸咖啡创始人的言语中，仍然试图延续高举高打的快节奏。

　　据称，瑞幸咖啡本轮融资将主要用于产品研发、科技创新和业务拓展。而瑞幸咖啡创始人兼CEO钱治亚在接受媒体采访时表示，公司没有设定盈利的时间表，也做好了长期亏损的准备。

　　这样看来，首杯免费、买二赠一、买五赠五等促销烧钱模式还会持续很长一段时间。

　　不盈利的危险：补贴不完全适合餐饮业

　　对消费者来说，烧钱是一个大好事。

　　但对于瑞幸咖啡来说，在我看来，这是一个危险的信息。660家店的规模，还不考虑盈利，规模越大越危险，原因有以下四点。

　　首先，不赢利，意味着终端运营能力不行。因为最终和星巴克PK的持续战斗力不是来自资本，而是终端的运营能力。

　　其次，打车补贴那一套并"不完全"适合餐饮业。

　　打车软件的竞争，属于轻资产。车和人，都不是打车软件公司的，只是外挂；但是瑞幸咖啡在扩展城市时，不仅要重金开店，还要投入大批人力。

　　这意味着，当门店越多，人力资源管理难度就越大；运营效率可能会越低，管理成本就越高。

　　第三，瑞幸咖啡和星巴克，两者实力太悬殊。星巴克对市场多年的教育，不可能被瑞幸咖啡一夜洗脑。

　　第一张图，单看近一个月的活跃度，瑞幸咖啡还是可以的；第二张图，一对比，瑞幸直接被秒杀了。

　　△数据来源于搜狗指数

　　星巴克在中国被视为高端市场品牌，目前在中国咖啡连锁店市场占据80%的份额，高于2012年的60%，并正以每年500家的速度开设门店。

　　其强有力的品牌运作意味着房地产开发商青睐它，愿意把最好的位置留给它。而瑞幸咖啡目前才660家店。

　　第四点，瑞幸咖啡要通过提升复购率，提升盈利能力，为持久战创造耐力。

　　瑞幸咖啡“挑战”星巴克注定是一场持久战。

　　星巴克自身没有战略上的失误，仍然具有强大的运营系统，并且每年仍然以新开500家店的速度增长。在整个市场的占有率，也从60%增长到80%。

　　星巴克光环仍然耀眼。进入中国二十多年，星巴克培养了一批死忠粉。

　　星巴克的竞争维度已经是企业文化竞争，代表一种生活方式。在道哥“段位竞争”的分析工具中，星巴克处在最顶端。

　　从星巴克的死忠粉批评瑞幸咖啡的评论中，可以明显地看出一种共性，就是把星巴克认为是调性。

　　猜想一下

　　瑞幸咖啡的战略会怎样改变

　　对现在的瑞幸咖啡来说，最好的竞争策略不是在全国拼规模，而是在局部市场打歼灭战。与其伤其十指，不如断其一指。

　　在这方面，瑞幸咖啡应当向巴奴毛肚火锅学习。

　　巴奴挑战海底捞时，分别在无锡和郑州两个市场，采用蜂巢式布局，打出了品牌的势能。同样，瑞幸咖啡也需要在局部市场打出品牌势能，然后把光环带到其它区域。

　　同时，瑞幸咖啡如果不能提升盈利能力，烧钱的方式不会做到持续发展，结局很可能是，牺牲自我，受益他人。

　　就在最近，我听说，瑞幸咖啡一挑战星巴克，结果让“连咖啡”实现了盈利，还把“连咖啡”的市场估值又做大了。

　　那么，瑞幸咖啡第二阶段应该如何打持久战？

　　第二个阶段的主要任务有两个：对内是提升经营能力而不是继续扩大规模；对外是建立消费者口碑和行业口碑，用价值主张来攻打星巴克，而不是用产品PK。