北京万科事业合伙人试验 总经理如何变成“任务汇报者”？

　　“身处GTVK体系中，就好像站在一个向下的扶梯上。如果你呆在原地不动，就会慢慢往下走，只有不断小跑才能前进。”9月8日，万科集团高级副总裁、北方区域首席执行官刘肖用扶梯来形容事业合伙人制度给万科带来的变化。当日，他做了题为《事业合伙人的北方实践》的演讲，对这一制度进行细致的解读。

　　万科于2014年正式推出事业合伙人制度，拟通过股权激励、赋予决策权和董事会席位等方式，将职业经理人变为公司合伙人。与之相关的，公司管理模式和运营方式也出现一系列调整。刘肖挂帅的北方区域（尤其是北京万科），是制度创新的先锋，也对整个万科的制度变革具有先导意义。

　　与传统的组织运营体系相比，北京万科的体系为“任务导向”。简单来说，任何一个北京万科的员工都可以发起一项任务，他同时也成为这个任务的领导者。这位“领导者”会组建一个规模不等的战队，公司的任何同事都可能是战队的合伙人。任务完成后，战队即宣告解散。

　　这样一来，北京万科原有的五级管理体系被打破，变成“负责人—任务”的两级架构，组织架构从以往的稳定状态，变成流动状态。刘肖希望用这种流动性来激发员工的潜能，并更好地适应行业的新变化。

　　确立“任务导向”

　　按照传统模式，公司战略为“头部决策”，执行过程依靠各专业部门的合作。在组织结构上表现为按照层级，自上而下进行实施。但北京万科的“任务导向”，有点自下而上的意味。

　　北京万科将任务具体分成G、T、V、K四类：G对应公司级管理者，是指公司级的战略任务；T对应经理级人员，是指战团级的任务，是对公司战略任务的分解；V对应部门骨干，相当于战队级的任务，是对T的进一步分解；K对应基层员工，是由V落地分解成的一场场小任务，数量最多，内容最具体。

　　对这些任务的解构，是在定期召开的战略解码会上完成的，并经过缜密的论证。从2015年至今，北京万科共召开了7次战略解码会。今年，北京万科的任务被分解为10个G、50个T、200个V。

　　任务的提出和执行，并不完全由对应职级的管理者来完成。相反，任何一个北京万科的员工都可以发起一项任务，他同时也成为这个任务的领导者，以及承担风险的劣后人。这位“领导者”会组建一个规模不等的战队，公司的任何同事，无论职级如何，都可能是战队的合伙人。任务完成后，战队即宣告解散。

　　按照这种方式，北京万科的职能部门划分和职级体系并未改变，但组织工作的方式被完全颠覆了。

　　该模式颇为适合年轻人的习惯。有万科员工用组队打游戏来做比照，“打游戏的时候，任何人都可以召集一个战队，并自认队长和组织者。当游戏结束后，战队就会解散。”

　　为更好地解释这一模式，刘肖引用了他前秘书的案例。“他是设计出身，主动请缨了北京万科工作区中庭改造的任务。这个任务的跨部门团队有5-6个人，他还邀请了我做他的下属，负责协调工作。在官方岗位上，他仍然是我秘书，但在这个任务中他是领导，开会时，我需要向他负责，帮他把这件事做成。”

　　在任务的考评中，虽然结果导向已经十分明确，但北京万科仍然引入了更为科学的QSR概念。QSR是“Quarterlly Strategy Review”的缩写，意为季度战略回顾。具体而言，公司每个季度都会对任务执行情况进行考评，同时根据变化，对战略和路径做一定的修整。

　　“其实小的调整每天都在做，只是有时候外界环境变化太快，战略层面的调整也需要及时跟上。比如当楼市调控政策出现变化，策略和执行都要进行相应的调整。”北京万科某员工向21世纪经济报道记者表示。

　　在这种模式下，员工将得到薪酬和自我成长的双重实现。北京万科除了制定与GTVK体系相应的薪酬制度外，还会在QSR中，对任务组织者进行评估和辅导。“你想想，一个‘团长’一年被丈量四次，他对自己成长的自信，和成长中需要的内容，就有更深的理解。”刘肖说。

　　这些内容构成了事业合伙人制度的“北京万科版本”。在这一版本中，基层员工虽然还不能成为公司股权层面的“合伙人”，但“主人翁”意识被大大强化，在利益和价值观层面都有助于形成“共同体”。有分析认为，这与事业合伙人制度的初衷是一致的。

　　刘肖认为，其最大的意义在于，“如果说过去是自下而上完成既定分配目标，今天则是自下而上主动创造价值，这是‘共创’的基因，把自上而下和自下而上结合。”

　　激励作用与管理压力

　　北京万科从今年开始提出GTVK体系，但对于管理体系的再造，则要追溯到刘肖调任万科北方区域的2015年。更早之前，刘肖执掌杭州万科时，也曾做过类似的尝试，当时杭州万科曾推出员工级别的基础创新实践“哥伦布行动”，以及团队级跨专业的船长实践“PIE行动”。

　　有行业人士向21世纪经济报道记者表示，北京万科之所以成为万科事业合伙人制度推进的“先锋”，既源于刘肖的调任，也因为北京作为楼市调控“重灾区”，更早地感受到传统公司组织模式中，固定流程带来的弊端。

　　据悉，虽然北京万科已深入布局了多项多元化业务，但事业合伙人制度的改革，仍主要体现在传统的房地产业务板块。

　　由于GTVK体系推出的时间并不长，北京万科尚未对其具体效果做出量化统计，但公司对这一制度普遍看好。

　　北京万科相关人士向21世纪经济报道记者透露，新制度推出后，除了一小部分人表现出不适应外，原有团队中的更多成员，尤其是年轻成员，都十分接纳这种任务导向型的机制。

　　作为参照，根据杭州万科2014年末的一份总结报告：“哥伦布”行动实施18个月来，杭州万科做到100%参与，涉及220位同事，共做出3283项微小改变。“PIE”行动自2014年1月以来实施三季，共实现80项立项申请，45位“PIE船长”立项成功。在全部22个部门中，有177位同事参与其中立项，2000人次参与各项活动。“PIE”行动完成技术研发9项，流程优化50余项，成本优化4亿余元。

　　值得注意的是，按照新的制度，公司原有的稳定组织架构，开始具有一定的流动性。这固然有利于激发基层员工的动能，但无疑会给管理带来挑战。

　　比如，北京万科原有“总经理—副总经理—部门经理—骨干—员工”五个层级的管理架构，调整后变成“负责人—任务”两级。这两级架构虽然相对简单，但往往需要跨部门协作，且任务结束后就会解散，因此并不容易管理。且如何对激发出来的动能进行有效约束，仍然有赖于制度的完善。

　　对此，刘肖向21世纪经济报道记者表示，新的管理体系的提出，本身就是基于激励层面的考量，而非管理层面。

　　他拿“向下的扶梯”作比，目的即在于说明该制度的激励作用。“（万科）北方区域过去一段时间，每半年会做一次人才盘点，每次盘点都有5-6位副总合伙人在职级上降职（当然未来如果能更多承担任务也会升回来），7-10人升职。”刘肖说，“我们还有总经理变成副总经理的案例。”

　　但刘肖同时表示，这也不是一个百分之百的颠覆，“我们还是尊重职级体系固有的好处和固有的价值。比如说，我们认为职务职级体系依然会提供一些组织的稳定性，只不过被相对弱化了。”

　　北京万科相关人士也向记者解释道，并不是所有人都站在这个“扶梯”上。“扶梯”旁边还有“平台”，供人休憩和调整。该人士还指出，在“北万版”的事业合伙人尝试中，现有的制度并不是“终章”，未来根据执行情况，还会不断做调整和修正。