香港豪门接班人“鄙视链”

　　香港第二富豪李兆基要退休了，至此香港几大家族全部交棒给二代甚至三代。这些继承者们的起点是从父辈手中接过的公司，如同时下流行的德州扑克“起手牌”。

　　牌局开始之初，就拿到一手好牌，意味着更大的胜出概率。然后是选择位置，庄家因占据着信息资源，长期优势比别人多10%。

　　对应着看，“信息资源”指的是香港四大家族与恒隆所选的核心业务及商业赛道，资源越多，抗风险能力越强。

　　最后，获得长期赢利，是来自你比对手打得更好的部分，而不是运气。做的任何事情都有可能让你输，什么都不做也一样。比凶猛对手更可怕的，是错误的打牌方法。

资料来源：公开收集。制图：商业地产头条

　　只有长期打好牌才能赢，商业场上，何尝不是如此？摊开香港家族新一代继承人们的牌面，清晰可见：谁抓到一手好牌？谁处于庄家位置有优势？谁能坚持打好牌？

　　已详细介绍岩石类玩家——“长和系”李泽钜走上当家路的风云故事，还有其手握的千亿资产。下篇的主角，则是新鸿基地产、恒基兆业、新世界发展和恒隆地产。

香港四大家族与恒隆的资产图谱

（说明：按各分部业绩计算业务比重。制图：商业地产头条）

　　在几大家族目前核心业务制作而成的矩阵图中，“长和系”与其他四家资产组合明显不同：

　　多元、国际化：长和系（李嘉诚→李泽钜）

　　地产、本土化：

• 重仓香港：恒基兆业（李兆基→李家诚）、新鸿基地产（郭得胜→郭氏兄弟→郭基煇为代表的第三代）
• 移向内地：新世界发展（郑裕彤→郑家纯→郑志刚）
• 内地依赖：恒隆（陈启宗→陈文博）

　　香港与内地，是截然不同的市场。

　　前者自上世纪80年代以后，最大10家地产集团的开发量占香港总开发量超过80%，市场集中度相当高，可粗略认定属于寡头垄断。产业经济学中，寡头垄断是指少数几家厂商（寡头）垄断了某一行业的市场，此结构下，企业应采取的竞争策略是通过模仿等博弈手段制约竞争对手。

数据来源：wind。商业地产头条制图

　　（通常用市场集中度指标来测定市场结构。CR（concentration ratio）10表示最大的10项之和所占的比例，集中度越高，行业的垄断程度越高。具体到房地产领域，最大10家企业的销售金额之和所占的比例如上）

　　相较之下，如上图所示，内地属于垄断竞争，市场玩家们做着近似但不完全相同的生意，要想突围竞争包围圈，要不断创新、树立品牌、优化成本管理等。

　　01 恒基李家诚、新鸿基郭基煇命题：稳守香港

　　在香港这个“寡头垄断”市场，恒基兆业、新鸿基地产有钱又有地。现阶段最好的扩张法，应该稳守主业，现金为王，稳打稳扎。毕竟，地产行业兼具资源密集型、资产密集型特征，其主要生产资料是土地，而土地具有稀缺性、不可复制性；同时地产开发过程对资金投入要求非常高。

注：恒隆地产未披露在香港的土地储备。

　　注：为保证数据的可比性，负债率统一用净债项与股东权益比率，已经根据年报进行统一计算。以上均由商业地产头条制图，数据来源：各企业年报

　　这也是新鸿基地产第三代的代表之一郭基煇和恒基兆业第二代继承人李家诚的风格。

　　Wind数据显示，2018财年，新鸿基地产收入856.44亿港元，同比增长9.5%，股东应占溢利49.95亿港元，同比增长19.55%。

　　恒基兆业收入219.82亿港元，与2017年的279.6亿港元同比下降21.38%，股东应占溢利为31.15亿港元，较2017年度的30.81亿港元增长约1%。

数据来源：企业年报。制图：商业地产头条

　　新鸿基地产这些年的业绩表现，有部分要归因于囤地。2008年7月中旬，新鸿基地产与九龙仓集团、恒基地产旗下的全资子公司订立协议，成立一家合资公司，持股比例分别为40%、30%及30%。到了2018年，这家合资公司仅开发了不到一半的土地，但城市的房价和地价已经涨幅巨大。

　　无疑，新鸿基地产早年在香港累积下来的待开发优质廉价土地，是郭基煇守业的最强资本之一。而在新增土地选择上，他亦基本延续了父辈的理念，交通便利是首要条件，这样可以获得更高的租金收入，TOD（交通枢纽）项目通常是他的重点关注对象。

　　与新鸿基地产类似，恒基兆业的财务策略同样保守，但其在港的业务类型比前者更多元，下辖7家主要公司，业务除房地产、投资控股、信息科技之外，还有三项策略性投资（中华煤气、香港小轮与美丽华酒店）。

　　多元化策略可能降低系统性风险。1995年以及亚洲金融危机之后的1999～2002年，恒基兆业房地产开发的现金流持续为负值，通过稳定的物业出租及公用事业（中华煤气）营收，确保集团现金流为正，渡过了难关。

　　经营波动也被业务组合削平。1990～2005年期间恒基集团子公司利润增长率波幅最高达700%，最低为-400%；集团母公司的利润增长率波幅却只有正负50%，约为子公司波幅的1/10。

　　可以预见，恒基的风格将不会改变，而且二代掌门人李家诚主要负责香港业务，内地业务由其兄长李家杰负责，出于家族企业决策的惯性，恒基兆业将来仍将稳守香港大本营。

　　02 新世界发展郑志刚内地出奇：K11野心

　　不同于恒基兆业、新鸿基的稳扎稳打，新世界发展在港面临着尴尬局面：土储较同行低，负债率却高。三代接班人郑志刚并没有李家诚、郭基煇那样能处于竞争更少的市场环境。

　　他将眼光投向内地。但内地是个垄断竞争市场，玩家们做着近似但不完全相同的生意，要想突围竞争包围圈，要不断创新、树立品牌、优化成本管理等。

　　以下是新世界发展2018年财务表现：

来源：新世界发展、新世界百货2018财报

　　以上数据显示，新世界发展的百货业务（新世界百货）正面临业绩下滑，而且趋势难以扭转。但郑志刚出了另一张制胜的牌——明星项目K11系列，为购物中心注入人文艺术元素。

　　据赢商大数据，香港K11的前身是郑志刚在2008年接手的一个整改项目，也是其将艺术及购物结合在一起的首个试验田。

　　最终他成功了，在开业的第二年，香港K11的营业额同比前一年翻了几番，在香港商业低潮时期也保持了两位数的增长。2018年，香港K11出租率100%，每月平均客流量约1.4百万人次。

　　新世界发展在中国内地之租金收入总额12.74亿港元，上升52.6%。主要由于武汉光谷K11投入营运，及新世界中国地产私有化完成后，集团进行内部架构优化，个别项目由合营企业转为附属公司。由上海K11及武汉国贸大厦为首的主要项目，均录得理想的出租率。

商业地产头条整理制图

　　虽然创造了K11这样的明星业务，但在获得了足够资源后如何将每一个项目做到香港K11一样成功，是郑志刚需要付出更多时间与精力去解决的问题。

　　而且相对销售物业、办公楼租赁物业，商业零售地产的收入波动性更明显，能不能持续推阵出新，吸引顾客，同样考验着郑志刚。

　　如此看来，新世界发展的第三代面临的挑战最大。

　　03 恒隆陈文博与父联手烦恼：内地依赖

　　恒隆以地产发展为主，前期土地储备多集中于香港新界等地。

　　1981年，其夺得香港9个地铁站上盖物业发展权，但由于楼价暴跌、预售停滞，遭银行撤回信贷额度，遭受重创，险些破产。此后，集团开始更谨慎管理周期性风险，并逐步加大出租物业比重，才慢慢恢复元气。

　　1992年，恒隆地产在陈启宗带领下正式投资内地，参与上海虹口区与徐家汇区的物业发展，并逐渐形成明显的“内地依赖症”。而这种依赖，有个最大威胁——产品单一，受众面小，抗风险性低。

　　进入上海十多年，恒隆地产只有两个项目。拓展二线城市又不顺利。而其他港资开发商如新鸿基地产等，在进入内地市场后，更多选择与本土开发商合作，资源共享、优势互补，产品线更丰富。恒隆遇到困境，很难说不是固执代价。

　　这是陈启宗之子——陈文博未来接班时必须直面的现实，且短期内不会出现转向。根据恒隆地产2018年年报，已开业的8个购物中心，三个项目出现租金下降的情况。

商业地产头条整理制图

　　恒隆地产是典型“租售并举”发展模式，以住宅销售补贴商业持有，在顺周期扩张持有商业物业，逆周期投资开发住宅，等待行业转好时出售套，但这种模式对开发商的要求很高，成功的前提是雄厚的资金实力和稳健的财务策略。

　　而新加坡凯德是另一种典型，利用“私募基金+REITs”的地产基金平台，实现轻资产运营获取管理费收益和投资收益，对开发商自身的要求大大降低，但需要有较好的外部资本市场环境（开放的REITs和私募基金市场）。

商业地产头条整理制图

　　稳定的高租金收入，要有良好运营带来的高出租率作为支撑。

　　香港物业的整体出租率，恒隆地产为93%，而新鸿基地产为95%，恒基兆业为98%。内地物业的整体出租率，恒隆地产为89%，其中商场出租率为88%，其余两家未披露。但是凯德旗下的成熟物业（在凯德商业中国信托CRCT中）的出租率为95.9％。

　　36岁的陈文博，在2010年进入家族企业，并于2016年获委任执行董事。之前从事金融、审计、咨询顾问的工作，现在正负责恒隆杭州新项目。他将如何联合父亲陈启宗让“内地依赖”从一种负面信号转向积极，有着诸多不确定。

——结语——

　　底牌是好是坏，开局时便已落定。宏观环境与行业格局却瞬息万变。

　　今年1月，世界银行发布《全球经济展望》报告，下调今明两年全球经济增长预期，并且警告由于贸易与投资趋缓，贸易纠纷形势紧张，大宗商品出口国经济增速将低于预期，新兴市场国家和高负债经济体将面临挑战。

　　在全球经济形势不明朗，房地产行业波动的情况下，这些香港“富二代”们如何稳住手里的牌，成为最后赢家？