麦当劳83年没按暂停键,最近业绩还增长了

商业地产头条 苏珊   2020-02-12 14:03
核心提示:截至1月底,全国仍有近3000家麦当劳餐厅正常营业

  疫情阴霾笼罩,麦当劳(需求面积:250-500平方米、已进驻467家购物中心、今年计划开500家)没有暂停键。

  截至1月底,虽然已关闭湖北数百家门店,但中国仍有近3000家麦当劳餐厅正常营业。而其近日公布的成绩单,亦说明其目前一切OK。

  1月29日公布的数据显示,2019年第四季度,麦当劳营收53.5亿美元,净利润15.7亿美元,二者都略高于上年同期。

  “麦当劳全球可比门店销售额增长6%,标志着该公司在国际市场和国内市场的强劲表现。总体而言,销售增长达到了十年来的最高水平。”麦当劳首席财务官Kevin Ozan发言中透着自信。

  麦当劳1937年生于美国加州,圣贝纳迪诺小镇。过往83年,其经历了数个命运攸关的时刻,这种时刻可能是某一天、某一时,甚至是某一分钟。

  SARS、禽流感,以及目前的“肺炎”疫情,则为这些时刻中的某些片段。

  作为世界级餐饮大佬,麦当劳自带着行业固有的脆弱性,突发的危机必然会在一时间内影响其业绩表现,却从未将其彻底击垮。

  直面危机,应急管理,高效应对,这是麦当劳式的智慧。

  

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  疫情突袭,麦当劳的应急法则  

  “肺炎”疫情爆发后,面对华尔街分析师的提问,麦当劳新帅Chris Kempczinski指出,麦当劳中国团队正全力防控疫情,并确保员工和消费者的安全。

  就此,商业地产头条梳理了此次疫情期间,麦当劳的应对举措:

  员工防护

  全国所有餐厅启动上班员工测温流程,有发烧感冒症状的员工暂停上班;提高员工洗手消毒频次;通过内部沟通帮助员工了解防疫知识;紧急调配口罩,全国餐厅全员佩戴;对春节期间员工流动情况,制定了汇报、记录和观察机制。

  同时,要求供应商针对人员健康强化了管理沟通机制。

  

  图片来源:麦当劳官方微博  

  门店防疫

  在餐厅为顾客提供免洗洗手液,对所有餐厅的通风系统和顾客常接触的设施强化消毒措施并增加消毒频次,包括大门把手、自助点餐屏、楼梯扶手、柜台台面、取餐区、桌椅、餐盘、儿童椅、儿童乐园等。

  外卖调整  

  进一步强化外送服务流程。全国送餐员佩戴口罩送餐;外送员返回餐厅后立即洗手或使用免洗洗手液消毒双手;外送箱返回 餐厅后立即清洁消毒;每小时清洁消毒外送窗口的台面。

  为降低人传人风险,启动了“无接触配送”,用户可以在线与麦乐送配送员约定在何地取外卖,在饿了么、美团等第三方平台上也可选择“无接触配送”。

  

  图片来源:麦当劳微博

  关闭部分门店

  湖北市场所有餐厅已暂停营业,恢复运营的时间将根据疫情防控情况再作决定。  

  公益行动

  

  资料来源:公开收集 制图:商业地产头条

  早前,面对突发疫情,麦当劳迅速应急的法则,已在2003年SARS、以及2004年禽流感爆发时实践过。

  2003年4月份, 受SARS影响,北京各餐饮企业的营业额比上年同期下降了近一半。4月22日开始, 北京的餐饮企业出现了一股“关门风” 。当京城近七八成的餐厅歇业时, 麦当劳王府井餐厅依然人来人往。

  彼时,其快速使出的杀手锏,同样是防护先行,调整外卖及物流。

  

  资料来源:公开收集 制图:商业地产头条

  SARS刚过去不久,2004年初,禽流感疫情又在亚洲地区传播,以鸡肉为代表的禽类疫情让不少人心存疑虑,许多地方禁止销售禽类产品,麦当劳的部分店铺也受到了一定的影响。

  麦当劳当机立断,迅速断绝了疫区供应商的供货,声明其产品绝对来自非疫区,并经卫生部门检测。同时进一步加强内部卫生监控,并邀请公众人物到麦当劳吃放心餐。

  

  02

  天有不测风云,它有危机预案

  这些突发的危机,必然会对麦当劳的业绩造成冲击,但并没有危及到企业的根本。复盘几次疫情中麦当劳的做法,可看出其在危机管理体系方面的共性:

  产品安全是基础

  餐饮业,首先是制造业。科学的管理体系是现代餐饮企业的运营基础, 建立在此之上的产品生产才能保证卫生安全。

  而安全的餐饮产品不仅是指产品本身安全, 也包括产品形象给人的安全感。  

  

  图片来源:麦当劳官方微博  

  在不同的疫情当中,麦当劳都采用高标准的规范、卫生措施;增加了外卖设施, 免费送餐上门;店堂也加强通风和地面消毒, 餐厅门把手、楼梯扶手半小时消毒一次等。直面危机,并在危机中一次次强化“安全健康”的品牌形象。

  应对预案是保证  

  “天有不测风云,我有危机管理”。预案对于危机管理是非常重要的, 餐饮企业在平时就要未雨绸缪, 做好应对各种突发事件的管理预案。

  首先,门店要建立一套危机管理防范体系,通过日常的实习演练,达到“战时不慌”的状态。

  

  图片来源:麦当劳官方微博  

  据广东经济出版社的《麦当劳标准化管理手册》,麦当劳有八大内部经营管理标准:标准化的核心理念、品牌的标准化、服务的标准化、质量的标准化、管理的标准化、人才培训的标准化、特许经营的标准化以及异常状况的标准化。

  麦当劳店长手册中,会有关于门店的紧急事项的处理方式,如发生地震、火灾、台风、被盗及顾客索赔时,经理首先应当做些什么,内容包括应对方法、行动规则和重整经营规则。

  适当营销是有效手段

  以上措施, 有些是顾客看到的, 有些是顾客看不到的。危机时刻,适当营销,有利于树立品牌长远形象。

  2003年SARS时,麦当劳特别拨款50余万元,购买了50多万个口罩,向惠顾麦当劳餐厅的顾客免费赠送,同时还提供预防“非典”的常识宣传单。  

  

  图片来源:麦当劳官方微博

  而此次新冠疫情中,麦当劳在外送订单上附上了“麦乐送安心卡”,并且标注了生产、配膳、外送人员姓名及体温,从源头上进行追踪。

  资料显示,在中国,有超过70%的麦当劳餐厅提供外送服务,在第三方外送平台一直稳守市场份额第一。其中,能提供数字化体验的餐厅达到约80%,注册会员人数突破一亿。这为麦当劳提供了很好的宣传推广渠道。  

  

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  汉堡式的胜利,麦当劳还靠什么?

  遭遇危机,应急管理,显然只是第一步。据华创证券的研究,良性的企业生态系统,全方位的经营优势,才是时年83岁的麦当劳,一次次渡劫成功的根本。

  产品先行,模式为辅  

  受益于战后溢出的技术进步,麦当劳推出高度标准化核心产品——高品质的薯条、汉堡等,并进行了快餐业的诸多模式尝试,这是其风靡全球且长盛不衰的核心竞争力。  

  若脱离了具备竞争力的优质产品、脱离优质的赛道,即使短时间内门店扩张和渠道铺设极快、宣发手段高超甚至利润率喜人,依然可能是昙花一现。

  中国境内首个麦当劳餐厅1990年出现在深圳,同时也引入了世界上最先进的物流模式。麦当劳的产品运输均通过冷藏车、冷藏箱来完成。另外,针对新鲜的食品还构建了冷冻、冷藏等物流链,物品的质量以及运输效率越来越高。  

  为了保证产品质量及供应的稳定,麦当劳采用了以下三种交易资源能力类型及方式:

  

  资料来源:公开收集 制图:商业地产头条

  通过上述方式,麦当劳可通过加盟商提升品牌价值,而加盟商亦可借力麦当劳“低成本”的采购渠道。此外,麦当劳的供应商可以基于麦当劳的品牌效应,使自家产品价格波动远低于市场波动。

  前向加盟模式、后向采购模式的良性循环,形成了一个荣损相连的共生体,提高了麦当劳产业价值链的稳定性。

  扩张有序,控本增收

  餐饮企业需要形成一定的规模、调整好门店经营模型,才能保持良好的成本控制,从而将营收转化为利润。成本主要集中在以下几方面:

  

  资料来源:公开收集 制图:商业地产头条

  通过几十年发展,麦当劳已经通过一系列运作获得成本控制优势:

  完善的预算体制:主要采用弹性预算和滚动预算制度,涉及进货预算、生产预算和销售预算;几乎周周、天天做预算。

  良好的库存管理:分餐厅的材料需求量根据较短一段时期内的材料耗用与结存分类统计后的数据,通过滚动预算与弹性预算的方式制定出下一期进货预算并进行上报,使得材料采销平衡,库存合理。

  标准化生产与服务:

  生产用料标准化,麦当劳餐厅将每一份菜品的主料、配料、调料制作标准成本卡,列入成本控制计划。

  员工制作标准化,所有的麦当劳分餐厅都会要求员工熟练记住标准生产卡上的材料用量。

  

  图片来源:摄图网

  成本理念全员化,麦当劳采用标准成本法进行生产、盘点清算及责任到人,会使标准化生产的观念深入每个员工的操作。

  规模效应:

  供应链上,麦当劳如今在原材料本土化采购、食品安全生产控制、冷链配送等方面已经建立起一流的供应链系统。

  而麦当劳本身各家分店,加上上游供应链商家及下游分销商构成了一个巨大的利益共同体。非主打产品采用的是外购策略,使其对于供应商有更强的议价能力,经营成本大大降低。

  现金为王,留足安全垫

  餐饮业是一个几乎无账期的行业,以现金交易为主,容易导致投资者忽视餐饮企业的现金流状况。

  此外,餐饮业的品牌忠 诚度较低,产品和模式更迭迅速,如果扩张过猛、品牌过度多元化甚至开展陌生的、无法形成协同的外延业务,一旦遇上危机,大概率会出现资金难题。  

  优秀的餐饮企业依然是“现金为王”,握有优质经营现金流的同时谨慎投资、稳健扩张、合理外延,以为公司留有足够安全垫(风险资产投资可承受的最高损失限额)。

  

  图片来源:摄图网

  麦当劳依靠庞大体量的优质资产,以低成本债务置换股权大幅提高杠杆率,避免冒进的扩张,并带给股东优秀的回报。

  创立之初,麦当劳曾在财务压力较大的情况下被迫采用了高杠杆进入地产业务板块。

  创始人雷·克罗克将自有的房产、汽车抵押给财产所有人,财产所有人将土地租赁给麦当劳,麦当劳以土地租赁合同作为抵押向银行贷款,以银行贷款建立餐厅后,以餐厅作为抵押获得银行贷款以支付土地租赁费用;出租餐厅,收取租金偿还银行贷款。

  但在获得巨大成功后,麦当劳已不需采用上述高杠杆模式,而长期积攒下来的优质地产吸引大批优质加盟商入驻为其贡献大量租金和其他加盟收入。

  正是这种餐饮+地产现金牛的方式,让麦当劳能够留足安全垫,减少风险对企业自身的影响。  

  

  图片来源:赢商网

  “麦当劳和我们的特许经营合作伙伴现在每24小时为100多个国家/地区的近7000万人提供服务。在我们大多数最大的市场中,餐厅级现金流量都处于或接近历史最高水平。”

  可现在,“肺炎”疫情的负面影响,增加了麦当劳实现“连续四年全球现金流增长”目标的难度。但正如席执行官克里斯·肯普钦斯基(Chris Kempczinski)所言:

  “无论是由于地缘政治挑战,快餐业增长缓慢,竞争加剧,劳动力成本增加还是持续的技术中断,我们(麦当劳)面临的不确定性对于任何人都不会感到惊讶。”  

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文章关键词: 麦当劳疫情餐饮业
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