透过双11，看国美电器的变革方向

作者/十里

“变革”同样是国美电器（需求面积:3000-5000平方米）成长路上的关键词。

34年前，从一家街边店到如今拥有4000多家门店，实现线上线下双平台协同发展的零售企业，国美电器见证了中国家电零售业行业的变迁，由O2O向新零售的更迭。

上世纪伴随行业发展，国美创造性地打造了较单体传统百货零售效率更高、成本更低的“国美零售连锁模式”，以统一门店名称、统一商品价格、统一售后服务、统一形象、统一供货，开创了中国家电零售连锁模式的先河。

一句“买电器到国美”的广告语让大众记忆犹新，国美电器一直走优质低价的经营策略，让消费者享受到更低的价格和更好的服务。

眼下，双11大促之战在即，在这场无烟的“消费战”中，国美电器跃跃欲试，依靠自身品牌软实力和专业高效的服务能力欲再次突出重围。

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国美电器的34年

1987年1月1日，第一家国美电器门店在北京珠市口大街诞生，五年后，国美又把北京十几家店铺统一命名为“国美电器”，这一举动无疑在向外界宣告，将进行连锁化经营。

彼时，坚信“优质低价即王道”的国美电器，成为“包销定制”这一供销模式的鼻祖。

不仅凭借“买电器，到国美”的广告策略，以较小的广告成本撬动大量客户，更建立了低成本、可复制的发展模式，开创了中国家电零售连锁模式的先河，打响了家电市场的“价格战”。

纵观当时整个家电品牌，打价格战占领市场和消费者心智是一剂“强心针”。

分析背后的原因，一方面，外资品牌长期霸占各个赛道的高端领域，拿下市场利润最丰厚的市场；另一方面，国外企业又转卖生产线和技术给中国企业，赚得盆满钵满，中国企业只能被迫打价格战来扩张市场。

而国美电器一边参与家电市场的价格战，另一边，通过品牌化经营、规范化管理等调整，将单个店面的成熟模式在全国各地区复制。

2000年之前，国美电器走出北京，先后进军上海、天津，实现了京、津、沪连锁的架构，也预示着一个家电零售连锁帝国呼之欲出。

随后，国美在香港联交所成功上市，迈出资本市场运作的第一步。2004年，国美电器凭借庞大的门店网络，成为当时全国最大的电器连锁企业。

实现规模化之后的国美电器清楚地知道，依靠价格战不会让消费者长期获益，真正让价格降下来的从来都不是价格战，而是技术的突破和提升。

因此，2007年国美电器再次进行供应链改革，以互联为出发点，逐步与300多家供应商实现信息系统对接，之后随着互联网的崛起，国美将整条供应链打造为一个集成体，开创“联营模式”。

国美电器直接打通了上下游，提升供应链效率，凭借自身强大的销售和配送体系，以全国集中采购的模式来扩大产销规模、降低采购成本、让利消费者，实现用户、供应商和国美电器的多赢局面。

“联营模式”贯穿于国美电器从初创到扩张的整个阶段，也是缔造国美家电帝国的重要战略。

直到2017年8月，国美将上市公司的简称由“国美电器”更名为“国美零售”，同年11月，国美零售确立了“家•生活”战略，从单一电器扩展到围绕“家•生活”提供整体服务的方案解决商。国美从单一电器经营向全品类商品零售业务转型，再一次实现了华丽蜕变。

也是在这一年，国美零售主营业务保持健康的盈利能力，线上线下交易总额(GMV)增长20%，其中，线上电子商务GMV增长100%，国美共享零售新模式、“家·生活”战略转型初战告捷，取得良好开局。

如今再回首看国美电器成长的34年，依托国美集团赋能，用一次次突破性的创新探索表明，零售企业已破解降本增效的“密码”。

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国美电器变革方向

国美电器凭借强大的线下门店网络占据了大份额的全国家电市场，但随着互联网时代的到来，线上消费愈发火热，线下门店遇到了较大挑战，甚至被互联网“颠覆”。

在互联网用户从2亿人到8.02亿的增长阶段，使用人群也从一线城市扩充到五六线城市甚至县镇。

国美电器并未满足现状，止步不前，更是早在2002年，就成立电子商务部；2005年，国美网上商城营收达到4亿元。自此，电商基因成了刻在国美电器骨子里的优势。

今年双11大促期间，国美电器整合了线上线下资源，分批开启双十一大促活动，更以不同赛事活动和新品品鉴会的形式吸引消费者注意，线上下单、线下体验的全流程服务旨在为消费者提供更加专业的服务，提升消费体验。此次双11大促活动的开启，也意味着国美电器打响了年度收官之战的第一枪。

据国美电器方面介绍，在10月22日至11月1日“全民狂欢秒”活动重磅上线，紧接着，11月1日至14日又带来“全网破低价”，引爆全民消费新风潮。

另外，国美电器还捕捉当下年轻人的喜好，同步线上平台，打造81场“新品日”、221场“品鉴日”，并且组织线上直播及品鉴会，打破空间限制，为顾客答疑解惑，帮助顾客深入了解商品品质、用途及使用方式。

依托强大的供应链体系、极具竞争力的价格和全流程的专业服务，国美电器在每一年的大促中都战绩不菲。

今年，在国美“家·生活”战略第二阶段实施路径的持续落地支持下，国美电器也有了更核心的发展战略，在以用户为先的理念下，将实现“弯道超车”，聚焦于线下门店升级改造，打造城市展厅，助推国美构建共享共建全零售生态平台。

由此可见，国美电器的经营模式也势必发生变化。

首先，国美电器不再以商品进销差价为主要核心模式，未来主要集中在单品运营的商品经营收入，以及品牌商品展示体验收入。在成本支出方面，借助科技赋能，通过“一店一页”和“视频导购”功能，将线上线下两套成本优化为一套，让入驻的商家真正实现降本增效。

其次，国美电器更加关注用户运营，通过加强全场景体验与服务能力来提升用户体验的满意度，从而带动商品全渠道销售。

在传统的店内场景下，商品展示以目录式为主，按照品类、品牌、规格和价格等不同维度进行划分陈列，员工也以兼职的形式集客获取流量，更多是商品运营为主，用户运营为辅。

在战略转型升级后，国美电器的展示、运营、组织结构和盈利模式均会有所升级优化，不仅会进一步夯实线下平台展示基础，实施以运营为主导的“大店打造计划”，同时将继续深化供应链采购能力，补充经营类目，实现采购模式改革。

在国美电器的战略转型过程中，不论是自然客流还是通过社群、活动引流而来的新客流，均可以在新型体验厅获得更加全面的服务，在客户顾问的全程陪同下进行消费体验。

整个过程可以让消费者体会到国美电器的专业、温暖、智能便捷的服务。另外，线上管家和首席技术官也会提供到家服务，包括挖掘用户需求、提供智能家电解决方案、上门量尺、提供商品使用详解、增值业务推广等。员工角色将逐渐实现多元化，构成以客户顾问、首席技术官、厂家活动组等多种形式的团队，以用户运营、场地运营为主，商品运营为辅，在提升门店员工积极性方面有明显改善，从而为门店提升核心竞争力。

透过以上，不难看出，国美电器正在布局线下平台模式变革，为国美集团构建全零售生态共享平台做好支撑。此次国美电器变革旨在打破线上线下隔阂，为消费者带来全链接、全场景购物体验，并且力争在一众单独以线上或者线下为主的家电行业玩家中，形成自己的核心竞争力。

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国美的进击

如今，国美电器已经破解低成本、快速不断转化线上线下流量，双平台互通势必会为消费者提供更优质、更精准的专业服务和消费体验，国美电器也会因此而实现真正意义上的“战略跃迁”。

相应的，国美电器的战略转型升级，是建立在国美整个“家·生活”战略的指导下，不断深化推进，与此同时，线下平台的变革也必将助推国美取得更亮眼的成绩。

根据官方公开的数据显示，国美零售线上线下会员人数已达2.5亿，月活量从过去的3000-4000万增加到5000万左右，预计年底有望超过6000万。

纵观本次的双11，国美家电在大促中的表现，将“软实力”变现，以“轻运营”的模式加速“低成本获取用户增长的循环”和“产业价值重构及产业创新”，国美电器正在向家电行业的领军地位前进。

透过国美“家·生活”整体战略，它的路线呈现出阶梯螺旋式，这与国美创始人黄光裕先生对零售行业现状的思考，更与国美零售六大平台对应的能力相一致：“国美零售把这六种能力重新具体化、清晰化，在每个板块里进行成本优化、关键节点优化之后，形成了完整的、全链条的生态平台，在给品牌商和零售商赋能的同时，最终服务消费者，让消费者的感受更好。而且整个链条降低了成本，给消费者带来了实惠，这就是国美零售做出六大平台最重要的原因。”黄光裕表示。

当下，国美致力于构建全零售生态共享平台，在推进“家·生活”战略落地过程中，加速线上+线下的互融互通。而国美电器作为线下平台转型升级的主力，也在布局规划着未来蓝图，向着行业标杆前行，打通前端后端，触达目标人群，一旦试验成功，将成为线下零售企业转型的重要代表之一。

国美正在“家·生活”战略落地的路上全力加速，构建共享共建全零售生态圈。34岁的国美，正朝着笃定的目标努力奔跑。