继海底捞之后，亏损超2亿，“年轻”的海伦司有什么不同？

“亏损预警“ ”张勇退位“最近关于海底捞（需求面积:900-1200平方米）的新闻一个接一个。正当我们将所有的目光都放在海底捞品牌身上时，另一个海字开头的明星餐饮品牌突然也爆出亏损新闻。

2月27日，海伦司发布公告称，预计2021年公司净利润亏损2.10亿元-2.30亿元。实现收入18.33亿元-18.53亿元，较2020年增加约124%至127%。

“营收翻番，实际却亏损。”海伦司方面给出的解释是，因为酒馆网络的扩张，酒馆总数已由2020年的351间增加至782间，并进一步增加至公告日期的821间，涵盖26个省级行政区域及146个城市。

海伦司的解释和门店的逆势暴涨，很难不让人不联想到前不久才因逆势扩张预告亏损的海底捞。想想目前海底捞因逆势扩张造成的后果，股价大跌，刚开的店也要关掉一大批。

我们不禁会问，有海底捞这样的前车之鉴在前，海伦斯会成为海底捞第二吗？

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海伦司向左，海底捞向右

疫情之下，虽都是亏损，但海伦司与海底捞在品牌年轻化、性价比、成本结构上还是有不同之处。

​客群差异化：海伦司，年轻人的社交小酒馆

虽然同为上市的明星餐饮品牌，但海伦司与海底捞并不相同。

从创业到上市，再到携资本之力迅猛扩张，海伦司身上一直都清晰地贴着年轻人消费的标签。相比之下，海底捞已经不再具备这种年轻化的品牌调性。

早期的发展过程中，海底捞是餐饮领域的一个“潮牌”，代表着餐饮行业的发展方向，“一起吃海底捞”也一度被年轻人视为重要的社交活动。但遭遇疫情黑天鹅那年，海底捞突如其来的涨价风波，让它丢掉了不少年轻的客群。

而且，小酒馆生意和如今竞争态势激烈的火锅生意不一样，渗透率更低，竞争对手也更少，因此扩张所遇到阻力更多来自消费习惯培育。

而目前年轻人已逐渐转变了对“饮酒=不良嗜好”的刻板印象，网易数读发布的《当代年轻人轻饮酒调查报告》显示，超过80%的偏好轻饮酒，其中，59%以上的人群喜欢饮酒后的微醺状态，这是海伦斯的机会。

海伦司主要目标客群是20~30岁的大学生客群，主打的是社交需求。

这些群体基本在校园附近，受疫情的影响更低，而且消费能力并不低。2020年，大学生月均生活费为1516元，一二线城市的大学生生活费更高。

海底捞为了维持品牌的高服务优势，不得不付出大量的人力成本，是一个非常高难度的经营模式。而海伦司的核心卖点从来都不是产品和服务，而是为年轻人社交提供一个轻松自在、甚至有疗愈感的消费场景。

铁打的是社交需求，流水的是消费场景。 《2021中国小酒馆行业发展研究报告》显示，61.5%的消费者去小酒馆是为了社交需要，人们对小酒馆的社交需求目前依然处于旺盛状态。

而且，海伦斯与传统的酒吧不同，海伦司既没有舞池，也没有驻唱乐队，“降噪”不仅能让身处其中的人有更多聊天的机会，也可以构建一个更轻松自在的社交氛围，让人在更大程度上放下进入酒馆的心理戒备。

况且，喝酒与火锅用餐不同，对于想去酒吧的年轻人来说，酒不仅仅是酒，它是一种社交货币，有一定的上瘾性；而且喝酒也不仅是单纯的为了喝酒，更多的可能是为了放松自己和结交朋友，拥有很强的社交需求。

海伦司作为酒馆界的“夜间星巴克”，一直将自己定位在“线下的年轻人社交平台”这个年轻人的刚性需求上，并将其小酒馆定义为“年轻人舒适的聚会空间”，致力于为年轻人创造一个“第三空间”，在客群层面能获得比海底捞更高的黏性。

2、性价比的差异化：海伦司，小酒馆界的“蜜雪冰城”

与海底捞的服务优势不同，海伦斯最大的优势就是“便宜”。

在这个疫情导致消费降级的大环境下，人们可以对人均超100元的海底捞火锅犹豫不决，但很难拒绝单只啤酒最低可达10元的海伦斯。

点开海伦斯的外卖页面，我们会发现海伦司所有瓶装啤酒售价均在10元以下，不管是自有品牌，还是科罗娜、1664等第三方品牌。

普通啤酒进入酒吧，价格会翻2-3倍，而海伦司的啤酒比其他酒馆要便宜一半，甚至比一些便利店还便宜。店内人均消费不过40-60元，也就差不多两杯奶茶的价格。

在一些年轻人看来，氛围、口味和性价比等因素，决定是否成为回头客。“酒吧氛围是很重要的，毕竟单次消费也不低。现在小城市叫上两三个朋友聚会，去一次酒吧消费最少都上千元了。”张涛说。

“带点社交性质的，环境稍微热闹一点，周末和朋友去喝喝酒玩玩骰子。其他酒吧，可能一场下来就400元左右了，一些清吧小酒馆又很安静。唯有海伦斯介于两种之间，不会太沉闷也不会太吵，价格也不贵。”陈琦说。

有常去海伦司的大学生更是直言， “酒水多样实惠，便宜+管够，是自己选择海伦司的首要因素”。

3、扩张成本差异化：海伦司的可复制爆品策略

与海底捞主要集中在一二线城市不同，海伦斯的扩店政策主要集中在二三线城市。

公开数据显示，截至2020年末，海伦司在中国共开店351家，其中一线56家，二线200家，三线94家，二三线城市的门店数量反而最多。

即使开到北上深等一线城市，海伦司也倾向于选择租金更低的区域，把这部分成本压到13%以下。

虽然同样采用的是标准化扩张策略，但海伦斯在运营层面采用的是全方位的标准化+复制打发。从装修风格到店内的菜单产品、中央音乐控制系统以及供应链管理，全部标准化然后复制到新店，最大化的节省了运营成本。

据说，海伦司酒馆的装修仅耗时40天左右，新店从选址签约至具备开业条件仅需2-3个月，速度非常快。

而且，海伦斯的整体SKU不多。相比提供丰富菜单的音乐餐吧，海伦司只有41款产品，包括24款酒饮、8款小吃、6款不含酒精饮料等，目的是配合低价策略。

同时，海伦斯的所有酒水产品中，自有饮品在整体销售中占比接近七成，而且这部分酒水饮料的研发端掌控在公司自己手里，生产和销售端也是海伦司自己找供应商包办，在供应链方面再次和蜜雪冰城采取了相似的策略，产品成本得到了最极致性的压缩。

除了维持产品高毛利、低租金的模式，海伦司也尝试控制用工成本。售卖标准化酒饮，没有调酒师，现成的小吃也不需要厨师。购买版权播放音乐，不需要驻唱歌手，所有的员工成本占到2成左右。

而为了匹配开店速度，降低用工成本，海伦司还扩充了外包团队。目前外包员工已经超过5500人，达到全职员工的2.7倍。

一个典型的海伦司门店，面积300-500平米，36-50张桌子，能同時容纳150-200名顾客。满座率的情况下，员工与顾客的比例达到1:20。在餐饮领域，这是一个了不起的数字。

显然，低成本+高周转+标准化扩店模式，让海伦司的逆势扩张政策比海底捞更有生命力。

逆势扩张，是危是机？

逆势扩张并不是一个新鲜的品牌战略。

如今人们如此不看好这个战略方向，主要还是出于疫情情况看不到改善以及海底捞的失败阴影。而事实上，除了海底捞和海伦司，现在很多品牌都在采取逆势扩张战略。

比如说，万达影城。2020年，万达电影全国票房市场占有率达15.4%，比2019年提升1.2个百分点，是疫情影响下整个影视板块市占率提升份额最大的公司，创下万达电影2015年上市后市场占有率的历史新高。

再比如，去年诞生陆正耀预制菜项目的舌尖英雄，3个月签约6000家店，几乎一举抢占了整个预制菜市场。

市场逆势扩张，虽然需要承担不小的风险，但“好位置多”，租金优惠且竞争压力偏小，正是抢占市场的好时期。在别人犹豫不决时抢先动手，拿下“好位置”，正是海伦司此刻扩张的目的。

一旦成功，足以再次奠定其“国内小酒馆第一股”的地位，坐稳中国最大连锁酒馆的位置，大幅拉开与竞争者的距离。后续只需要等待疫情恢复，坐等报复性消费狂潮。

另外，亏损分为经营性亏损和支出性亏损，海伦司2021年的亏损显然属于后者，经营面还是非常健康的， 从营收上翻倍增长可看出，2020年的8亿元到2021年的18亿。

招股书显示，由于大规模扩张门店，海伦司近年来的负债率始终在80%以上，截至今年一季度末，海伦司的负债率仍然高达86.04%；而2020年末时，账面资金一度只剩278万元。

逆势扩张既是一个机遇，也是一个冒险 。有人见前路艰险就选择退回去，就有人坚持冒险，赌一个明天。

据海伦司集团在上周开的2022年发展会议，又大幅上调了明年的开店计划数量，从630家上调至900家。从这个上升的门店数量来看，海伦司明显是赌明天的那一个。

但是，靠低价促销和高成本营销提高销量，对企业的长期经营发展是不利的，但海伦司已经离不开低价策略，也离不开重营销的模式。

“就海伦司城市年轻休闲文化定位而言，要想保持消费粘性，还是得继续保持低价策略和超高性价比，另一方面，就小场景式消费而言，海伦司需要通过热点事件和社群文化推广，需要在环境差异化方面下足功夫，贴近生活，做营销活动的推广，这应该是海伦司下一步重点的发展方向。”酒行业分析师蔡学飞表示。

所以说，低价策略，也是海伦司营收利润的“双刃剑”。

海伦司的自有产品定价一般是低于第三方品牌产品的，近几年海伦司为了吸引顾客，又常常举办营销活动，因此也影响了自有产品的毛收益。

据财报显示，2018年时，海伦司自有瓶装啤酒每升贡献的毛收益仅为2元，到了2020年才上升到10.5元。而第三方品牌啤酒每升贡献的毛收益始终在10元以上，到今年一季度时，每升贡献毛收益达到了13.8元。

“超高性价比”成为了海伦司的杀手锏 。但这也难免造成外界的疑虑：一旦营销活动停止，海伦司“超高性价比”的吸引力也会消失，消费者能否持续光顾海伦司呢？

如今海伦司的低价形象已经根深蒂固，又有不少对手选择性价比竞争，单走价格这条路，只能陷入盲目的价格恶战，越来越卷，利润越来越薄，靠融资或上市回血，无论对品牌还是消费者都没好处。

但要摆脱低价竞争谈何容易，靠二三线低价酒起家，很难一时就走高端路线。

如果想要覆盖低价酒的同时，再提供一些高毛利的酒，那么就要专注产品与服务层面了，譬如特色的有口皆碑的酒，或者在部分地区的酒馆场景设计上下功夫。

总结：

酒吧生意是典型的千亿赛道，而且呈现高度分散化，距离规模化还有一定距离，市场处于成长阶段之中，随着城市化、消费升级趋势，赋予了更多的市场机会。

海伦司作为小酒馆界的领导者，因其独特的高性价比+高社交性，被称为“星巴克+蜜雪冰城”的融合体，在消费普遍降级的大环境下，反而受疫情的影响并不大。

但低价生意并不好做，除了成本层面需要强力把控外，随着年轻人品味的提高，年轻客群的流流失也将成为海伦斯品牌需要重点关注的问题。

随着逆势扩张战略的不断推进，海伦司门店的持续增长，单个门店利润必定会被稀释，给品牌营收带来更大的压力。

不过可以肯定的是，年轻的消费者必定会不断涌现，哪怕海伦司有一天不复存在了，但年轻人的夜晚依旧欢腾。