疫情常态化并非压倒餐饮业的唯一稻草

作者：陈富贵

在近期，有一篇关于“疫情心态”的图文广为流传：“比疫情更可怕的是，你有了疫情的心态，把所有不努力、不用心、不成功都归咎于疫情”。

如果深处疫情影响的暴风口，确实很容易让人把所有小的矛盾激化成大的矛盾，人在疫情管控中看起来是没有自由的，你该做什么、不该做什么都被安排得明明白白。

具体看来，疫情是范围内的无差别打击，它是一个大的影响因素，然而我们看到深处疫情影响的人也各有差别，有些人自暴自弃、怨天尤人，有些人心态平和、积极向上。选择自暴自弃还是积极向上？这是问题、心态、资源储备、抗压能力等的个体差异所决定的。

在人文的角度，疫情属于特殊高压状态，人在其中难免容易崩溃，我们不能说在暴风雨中心的人就一定不能有疫情心态，深处其中有疫情心态其实是正常且合理的，所以我们要讨论的不是如何避免疫情心态，我们要讨论的是如何打破且超越疫情心态。

超越疫情心态需要引导，不仅要明白前方在哪里，更要知道前方是什么样子。对于餐饮人来说，如何在疫情常态化之下持续经营、明白疫情对餐饮业带来了哪些影响、明白了你在这段特殊岁月可以做些什么，这是至关重要的。

疫情只是导火索，它不是一切问题的全部

我们必须要认知到一个事实：疫情只是导火索，它不仅不是一切问题的全部，甚至都不是压死骆驼的最后(唯一)一根稻草。

从行业事实来看，会被疫情绝命打击的基本是那些冒进派。投资是风险与收益并存的，如果这个风险被加了码，那么整个利益帝国大多会轰然倒塌。

寅吃卯粮在风险年大多是会被淘汰掉的一派，很多品牌喜欢派头、动不动玩梭哈，不仅把已得的所有利润压上去，甚至还不惜巨额贷款。

从冒进派的动作来看，其实并不是疫情毁掉了他们的未来，而是他们自己吸干了自己的骨头。

以巨人大厦案例来看：“1993年开发巨人大厦，史玉柱一开始曾固执地不用银行贷款，主要以集资和卖楼花的方式筹资，因不顾实际地一再加高楼层以及其它外部因素的改变，最终导致资金链断裂、巨人大厦烂尾”(出自百度百科)。如果1993年有疫情，不知道大家会不会把问题归给疫情。

再来看一个案例，2015年“吃个汤”品牌成立，该品牌调性高举高打，号称要建立“亚洲最大的汤品制作中央工厂”，即使门店、品牌、产品价值还没得到充分验证，它几十、上百家门店就先开起来了，这当然用的是资本的钱。2019年，加盟商赚不到钱、品牌方资金链断裂，一个理想中的资本故事化为时代的尘土。

2020年，在疫情的影响下，很多品牌也采取了冒进战略，一下子开几百、上千家门店，利润全投出去了，开得快，自然关店也快。在这其中，因为偶尔疫情不能营业，这成了多数冒进派失败的挡箭牌。

从一些大公司的财报可见，它们在疫情环境下暴力开店，最后把所有的过失和战略不当全归为疫情影响。

虽然疫情的影响确实不可忽略，但如果你喜欢把问题甩给疫情，那么你只有两个未来：一个是被疫情淘汰，一个是被自己的盲目淘汰。不愿意看到真正问题的人是不可能得到成长的。而在特殊情景下，如果得不到成长，自然会被困在其中。

寅吃卯粮式发展在疫情下必不好过，疫情的问题得回到自身

疫情的影响必然是有的，比如14天到1个月不能经营，最多可能会超过2个月，2个月的租金(包括水电等)以及生鲜、短保食材的损耗。这些只是物理层面的影响，更致命的在于心理层面的消耗。

那些会因为两个月租金而倒闭的门店，冒进式投资或许不是根源，根源在于资本方对该项目失去了信心。

对于大多情况下的资金链断裂，普遍是资本方对于项目方的管理能力、盈利能力深度失望导致。在疫情的封控之下，倒闭的恰好是那些过去常态经营赚不到钱、老板认为未来也难以赚钱的项目。投资者看不到未来，止损或者放弃就成了常态。

再具体看来，过去的经营是常态化经营，假设一个月赚的钱刚够吃饭，只是盈亏平衡，而在疫情之下，门店可能需要做到一个月赚两个月的钱，这也意味着疫情改变了实体经济的盈利结构，所以对于过去正常经营赚不到钱、不具有市场竞争力的品牌，疫情常态化的高要求之下更是没有生存土壤。

综合看来，疫情只不过是把弱势品牌过去的疲惫给放大了，顺便也给了他们一个退出市场的理由。

再来说人工，有些人认为，在疫情封控之下，人工也是被浪费的，比如暂停营业一个月，公司就认为没有事儿干了，有这样思维的人基本做不到价值超越，疫情之下，如果做不到价值超越，那么一定会被淘汰掉。

在筷玩思维(www.kwthink.cn)看来，在疫情常态化之下，被管控不过是另一种经营。

比如说可以开门的时候经营顾客和品牌，无法开门的时候则经营组织和口碑，过去因为正常经营无法做的事儿(比如组织沟通)，被封控的时候就可以坐下来聊聊，当面聊或者视频会议聊，找出过去存在的问题，然后商量解决方案，以此来提高组织凝聚力。同时还可以反思过去的战略是否过于冒进、是否过于保守，如果还想持续经营，积极改革是唯一且最好的方法。

甚至还可以让干部参加劳动，让基层参加管理及实行业务改革。基层是接触顾客的第一通道、是项目的一线人员，品牌高层要让管理思维升级为服务思维……总之，被封控在家不代表什么事情都干不了，未来的餐饮老板需要有在绝境下实现价值的本事儿。

特殊时期用特殊方法，过去的思维不再适用

2018年，老王在二线城市开了一家餐厅，2020年到2022年，虽然疫情时有时无，但老王并没有退出餐饮业，也没有大亏损，房东主动提出：不能做堂食，房东减半；不能经营堂食和外卖，房租全免。

这是遇到“中国好房东”了吗？其实并不是，因为老王自己就是一个“中国好房客”。老王在2018年开业之后，经常和房东在一起吃饭喝酒，在2019年房东资金最难的时候，老王还帮房东付了三个月的房租贷款。在2020年不能经营的时候，房东说“这个月房租就不收了”，老王还是直接付了一半房租，他知道房东也不容易。老王指出，先有中国好房客的土壤，才能长出中国好房东的果实。

老王是95后，老王的房东也是95后。这是新一代的新餐饮人，我们通常把2014年左右冒头的这批餐饮人称之为新餐饮人，这批新餐饮人是资本逻辑，喜欢讲发展，更喜欢谈派头，比如一年要开个几百、几千家门店，要谈拿多少轮融资。但这批餐饮人的时代过去了，取而代之的是2018年之后的95后新餐饮人，他们讲经营的逻辑、喜欢扎根，不求桃李满天下。

如果说2014年的那批80后、90后新餐饮人喜欢大富大贵，那么2018年之后的95后新餐饮人则走上了小富即安的道路，这是两个时代人群的不同风貌。

1)、红后法则，跳向更快的跑步机才能找到机会

疫情就是告诉我们，此路不通。而此路不通，就得开辟新路。

餐饮老板老杨的门店在社区附近，其经营的是烧烤、卤菜和炒菜，由于产品不错，生意一直很好，有一天顾客说，你们的店怎么在点评查不到？老杨心想，那我们就上点评吧。

由于生意不错，门店也只是上线了点评、并未做任何折扣。老杨发现，顾客评价挺多的，于是他把该上的平台都上了，广开门路之后，生意就更好了。老杨打算招聘一个员工来回复顾客评论，店长认为，“我们生意这么好，不需要管评论的，你看那些很火的店都不去管顾客的评论”。

老杨回答：“现在是生意很好，你哪知道未来也会生意很好呢？再说回复顾客评论是好事儿，该感谢感谢，该道歉道歉”。老杨学得很快，即使生意不错，他也偶尔投一下朋友圈广告，还玩起了外卖和微信社群等私域流量。

前期的准备为老杨后期打下了基础，疫情来了，由于有了前期的资源积累，即使不能做堂食，一天下来的外卖单也不比平时差。老杨的微信社群有一个是本小区的群，可以微信直接下单，老杨空了会自己去送，偶尔也会让员工去送，其余订单则接入外卖平台走配送。如果堂食外卖都封了，解封前一天，社群预定单都能接到几十、上百单。

老杨是一名95后餐二代，大学毕业后接过了父母的门店，在他的改革之下，生意比过去还好。虽然老杨的方法并不先进，但他提出了一个新的见解：生意好的时候也要找出路，生意再好也要和顾客打成一片。因为等你生意不好再投广告、生意不好再做口碑，一切都晚了。当然有一个前提：你的产品得过硬。

2)、资格比权力更重要，从独当一面到面面俱到

“学习力、进取心、讲人情”是新一代餐饮人在疫情之后冒出的三个品质。

不同时代的人是不同的，同一个时代的人也各有不同。比如去逛商场，你会看到有一些年轻老板在商铺玩游戏，有一些则在摆弄店铺，前者倾情游戏，后者关注门店。不同的选择层层加码，最终在同一个位置叠加出众多不同的未来。

回到餐饮业，实际并不是所有餐二代都能和老杨一样运气好，有些餐一代并不认可自己的孩子，甚至老员工也会认为新掌门人太稚嫩了。

小贾的门店几十年来都是同一个菜单，没有任何变化，当他提出“我们要做新品研发”的时候，他老爹让他自己去和厨师沟通，老厨师说：“我不会，再说你一个小破孩懂什么产品研发”。

厨师听谁的？朋友告诉他，厨师听厨师长的。他明白了，只有技术才能打败技术，在一些实体行业的管理有这样的规则：资格比权力更重要，没有资格的权力一文不值。

小贾也是一个狠人，他转身进厨房做起了帮工，三个月下来，打荷、配菜、刀工、炒锅......每个岗位他都出师了。这时候厨师们才觉得小贾有资格和自己对话，在厨房走一遭之后，他明白了会做菜不等于会研发。

小贾开始去混高级厨师圈子、去观摩厨师比赛，还买了一些关于研发类的书，几个月后，餐厅的产品焕然一新，小贾的老爹这时候才真正把管理权交给小贾。

疫情来了之后，小贾和厨师探讨如何做好产品战略，一群人一起学习，他同时也在和服务员们谈服务改革。小贾指出，我们老店是自己的房子，没有房租，过去几十年赚的钱都在自己手里，暂时也不开分店，所以疫情封闭几个月，甚至一年不开对我们都没有太大的影响。

95后新餐饮人入局，对传统餐饮思维进行现时代的新改革，他们是深入其中而不是走马观花，这是疫情后餐饮业的一股新动力。或许未来会在他们手里。

结语

疫情给餐饮业带来了哪些变化？

很明显是大品牌遭殃、小品牌安乐，因为门店数越多，越容易陷入一些特定的大疫情区域，从而拖垮整个品牌。特别是在一线城市中心区域开大店的，房租压力更是巨大。

再者，赚到钱后，不想着如何沉淀而是持续冒进投资新店、大放加盟的，这些品牌在当下大多也不好过。疫情之下，疯狂开店是有代价的。而那些在没有疫情的时候赚不到钱或者赚钱不多的门店，他们也更容易在当下被断断续续的疫情管控磨灭了奋斗心态，进而退出餐饮业。

我们也要知道，疫情并不是压倒餐饮门店的唯一稻草，它只是把问题揭开而已，真正让门店在疫情之下倒闭的原因还是品牌的原生痛点，比如不懂得资金规划、不会做产品、不懂得运营、不懂得变通，这些问题导致了老板对未来绝望而退出。

综合看来，疫情给餐饮业、餐饮人留下最深刻的教训是“过去的方法在当下都不再适用，特殊时期必然要有特殊方法”。那些过去被认为不重要、不重视、不会做的内容(比如研发之于传统餐饮)，疫情之下都得去补课了。在大多时候，疫情对餐饮业是无差别打击，在这样的绝境下，你只有奋力求生、认清自我才有活下去的机会。