番茄资本卿永：餐饮定价、品牌以及穿越周期的一些思考​

作为一家产业投资机构，专注餐饮在今天其实挺奢侈的。

这种奢侈一方面体现在大环境，由于疫情影响，线下餐饮的困境大家都看在眼里；另一方面，都说消费、尤其是餐饮不是周期产业，但在不少资本眼里却是不折不扣的周期赛道。没什么可投的？投消费；来不及追风口？投消费；追不上硬科技？搞消费科技啊！

直到现在，去年那一拨餐饮热我还历历在目，拉面、咖啡、单店一个亿不断轰炸眼球，现在呢？全都是消费投资人被裁、转行的消息。兴许哪天消费、餐饮又热起来，还会有一帮投资人和机构继续冲进来吧，毕竟人类从历史中学到的唯一教训,就是没有从历史中吸取到任何教训。

所以真正热爱餐饮、想从事餐饮行业的朋友，不妨看看一家在顺境和逆境都执着于餐饮产业的机构，是出于什么样的逻辑进行投资，以及卿永关于产品定价，从产品到品类再到品牌的思考。

本来我想调整一下顺序，将更干货的内容提到前面来，但最后还是觉得硬生生地灌输没有必要，看似是提炼精华、节省时间，但实际上这种功利的心态反而是绕路，还是尽量保持原样吧，这样更有聊天的感觉，也能呈现一个完整的对话和思考过程，

以下是访谈全文。

野生编辑部：你们最近投资怎么样？

卿永：最近紧锣密鼓地看，已经都有几个项目在落地了。

野生编辑部：我感觉疫情过后，中国的餐饮行业会有一个大的飞跃。

卿永：首先不管未来怎么样，我觉得疫情总会过去。

第二个就是说优秀的项目，如果说它本身在疫情之下表现多好，你为什么还不出手呢？估值也合理，然后标的表现也好，创始人也优秀，而且在这个时候可能给别人一些支持，我认为更有意义。在资本追捧的情况下，给他钱意义又是什么呢？

所以我觉得在这个时间点，我们的逻辑是多看，当然标准、要求这些肯定也会适当提高，来抵御不确定性的风险，同时在这个时间点才是下手最好的机会。就像去年都热成那个样子，就像兔子匍匐在那里，你都无法去辨雌雄，你根本看不出项目的好坏。

野生编辑部：番茄主要覆盖餐饮，有没有想过做快消品类？

卿永：我们的核心还是基于餐饮及餐饮产业做深耕。我们第一是基于餐饮连锁，当然也包括有线下实体门店的食品连锁。对纯粹做线上的、没有流量主权的，甚至靠烧流量、烧广告的，我们也不擅长，也无法理解。

所以番茄是说基于餐饮和食品的线下连锁，以及背后供应链的各种服务商，再后端的就是食品科技，就是说能够对前端的供应链和餐饮食品企业，形成10倍速的、能够改变效率和提升品质的新技术，这些都是我们关注的。

野生编辑部：先有供应链再有品牌，还是说可以是像一些其他的产品一样，先有品牌再有供应链？

卿永：我们说说我们的观察吧。像国内的这些供应链企业，光我们自己平台合作的、互动的客户有3400家，都是服务于整个餐饮的源头供应链，不是中间商代理商，再加上我们对前端几乎无死角的品牌监测，（结论是）一个品牌做起来之后，想做供应链是“相对”比较容易的，但是你的供应链做起来之后，你想往品牌走就很难。

当然，他（供应链）往品牌端走的做法不是说往餐饮品牌走，比如说做复合调味品的，To B的服务做起来之后，做一些To C的产品，这个是有可能的，因为它的成本低了，研发能力变强了，效率变高了，只是把产品在不同的渠道卖，由原来卖给B端渠道，变成由经销商渠道和电商渠道销售，这个相对边界比较容易跨越。

但是作为供应链企业，要想往餐饮连锁品牌端跨，几乎是不太可能的，我们极少见到成功的。而作为品牌商，把品牌做起来了之后，往后端供应链做，成功的案例就比比皆是，像眉州东坡一个纯中餐的企业，照样把工厂做得很好，然后做了王家渡食品，而且做的非常的出色。

你会发现举这种案例比比皆是，你可以举出来一堆的企业。所以在这个点上，就是说因为品牌究竟是甲方，而且做起来一个品牌更难，品牌做起来更难，但是品牌往后端做的时候的话，因为它本身经营品牌的过程就对后端会持续有了解，然后的话而且他属于甲方，他自己本身有主动权，但是作为一个乙方要想往甲方走是很难的。

野生编辑部：像您投的一些企业，产品的定价有什么样的逻辑和什么样策略？

卿永：如果是我们孵化的企业，早期很多东西都存在不确定性，我们会基于它的整个商业逻辑，给予定价建议和分析。

野生编辑部：能大概举个例子，是出于什么样的逻辑和想法，去给他做一个定价的建议吗？

卿永：我们给的是叫定价策略，例如我们帮助桃娘下饭小火锅，这是巴奴孵化的一个子品牌，是一个快餐火锅。

第一，巴奴已经是相对比较高价的火锅了，然后市场当中也有中间价位的，像海底捞、谭鸭血等，再往下还有像呷哺呷哺这种类型的火锅。

所以我们当时在考虑桃娘时，就是火锅快餐化，逻辑就是说要把火锅做成快餐的价格，是极致价格的考虑，策略就是想尽办法把它做到价格最低，依然还能够赚钱，能低到什么样程度还能够赚到钱，那就低到那个程度，

我们分析了全国的外卖订单，86%的价格都在30块钱以下，但是30块钱以下几乎没有连锁品牌，也就是说虽然订单最多，但是这个价格带的定价很难赚到钱。30到40块钱之间大概占10%左右，当中有64%的营收都是由大连锁贡献的，也就是说在这个价格带里面连锁化率是最高的。

反过来倒推，要想实现真正的快餐连锁化、有足够大用户群体的话，要无限接近大价格带，但是同时又相比最大的价格在里面可能要略高一些，保持一定的利润，才有可能实现有足够多的利润来去支撑连锁化。

因此30到40块钱就是相对比较合适的定价，至于最终企业怎么定价，还跟后端的采购能力、整体供应链的效率、门店的管理效率有关系。我们只会给予定价策略，桃娘的定价策略就是极致性价比，要做成全中国最低价格的快餐火锅，像20块钱以内的素火锅，30块钱以内的带肉火锅，也就是说最高客单价不能超过30块钱，28块8到29块8的区间就是高价格了，这就是定价策略。

还有一个差异化定价，例如熊大爷当时的考虑比较简单，就是价格要比堂食要低，因为你没有堂食；要比冷冻水饺要高，因为是现包，所以价格带就定在冷冻水饺和堂食水饺之间，那定多少？这个时候还是要看你的成本结构、效率，因为你最终要赚到钱，当然要尽可能低，为什么？还是要足够大众化，所以这就是我们所说的定价策略。

野生编辑部：所以你们有尝试过接触高端的餐饮品牌吗？

卿永：高端餐饮品牌大面上不属于我们的重点关注范畴，但也是有一些互动的。

总的来说，高端餐饮品牌由于对食材的要求、对烹饪技法的要求、对新鲜度的要求、对环境的要求、对装修和服务的要求都很高。节点太多了，规模就会非常有限，所以假设我们要考虑一个高端品牌，肯定不是基于规模化的效果，更多的可能是基于个人喜好。这些高端餐饮品类，它的价值不是体现在资本化，第一可能有一定的分红价值，第二是社交价值，但不是一个资本可以讨论的范畴，它难以给出资本溢价。

野生编辑部：像毛肚火锅它究竟算不算一个新品类？比如巴奴把毛肚当做它的主要物料，当价格提到一定程度之后，会不会自动成为一个新品类？这种趋势会复制到其他的赛道吗？

卿永：其实是定位在某个产品上面去做的一系列动作，原点还是在于基于餐饮规模化需求所做的一个细分方向，目的主要几个部分：

第一，当有一个拳头产品出现的时候，那么它更能够产生用户记忆，就是定位理论的那一套，基于营销端能够快速的切入用户心智，因为原来的品类太泛滥，在竞争当中你很难脱颖而出，而整个传播的信息量过大，你必须有一个更清晰的、更简单的，而且没有被人占领的身份，之所以要聚焦到某个产品上来，开创一个新的品类，其实首先是基于营销本身的需求。

第二个需求的价值是基于如何突破规模瓶颈，因为传统正餐既要丰富又要美味，然后各种特殊的个性化的食材等，极大地提高了标准化的挑战，对供应链也是挑战，就使得规模化很难。

当我们能够聚焦到某个具象的产品，后端供应链的确定性就更高了，整合就更容易，效率就高了，整个标准化、规模化的挑战就降低了，就打开了规模的瓶颈。这是基于我们所说的第二个核心的需求。

有一些单品没有被占领，那么你去占那个单品就会成功吗？不是，因为第一它需要很大的用户基础，如果假设做的是小单品的话，它的用户体量太小，一旦去聚焦到某个产品上面去的时候，那么你也很难支撑起规模化，到一定程度的时候，业绩就会被摊薄，所以不能做小单品。

另外单品的流行性风险要考虑，没有经历过历史的沉淀的单品，可能今年很火爆，明年就不火了，后年人们就不吃了，所以要找到那些具备反流行性的、抗流行性的品类。没有成瘾性的商品很容易流行化，有成瘾性才会抗流行性。

纵使抗流行性，也并不代表就相安无事了。还有一个问题叫做抗流行化，就是供应链的成熟。单品一旦相对比较成熟、火热的时候，会带动后端供应链的成熟，前端的什么品牌都可以做品类了。就像小龙虾一样，一旦品类泛化的时候，连一个快餐店都会出小龙虾，你专门的小龙虾店就会受到极大的挑战。因为消费者获取的难度变低了，虽然你是头牌，但是优势还是会被极大的稀释。

所以第三样东西就是聚焦单品带来的挑战。单品永远是阶段性策略，我们只是通过爆款，去建立市场认知和优化我们后端的供应链，当这个部分完成的时候，产品就等于品类，后面要从品类到品牌的升级，最终的还是要打造品牌。

消费者最终要认的不是产品，也不是品类，认的就是品牌。这个过程当中就要从单品到多品，把你的产品价值观能够延伸到其他的产品上。比如说巴奴推毛肚火锅，毛肚是一个产品，背后有一个价值观叫产品主义，用木瓜蛋白酶的这种发酵方式更健康、更天然，用这样一种价值观去对待所有的产品。

我推王家渡的午餐肉是低温午餐肉，井水豆芽是没有药水用井水发的豆芽，鸭血是第一个通过食品安全认证的鲜鸭血……每一道产品都是基于产品主义出发的，这个时候消费者不再受产品的波动的影响，认可的是产品背后的价值观，这个时候就品牌就建立了，就可以穿越周期。

所以最终餐企升级到了最稀缺的东西、最有价值的东西，就是企业最终要打造的是品牌。对巴奴来说，核心不是毛肚，也不是火锅，而是巴奴。它要从毛肚到火锅、再到巴奴。像喜茶，大家认同的不是多肉葡萄，是基于产品到水果茶品类，最终是喜茶这种创新的、一杯有灵感的茶，这样的一个精神属性的品牌，这才是它的成功。

当然还有一些低价格的，蜜雪冰城做冰激凌茶饮对吧，其实只是一个点，但是冰激凌茶饮的这种价值观普适到每一个产品，就是做足够低价格的产品，每一个产品做到4到6块钱，由此形成一种客户认知：所有人都可以买我的茶。从而把价值观应用在茶饮甚至是咖啡，一旦消费者形成了某种价值观认知的时候，你就会是品牌。

所以产品只是台阶的第一步，但是它肯定是有效的。不过第一步也得踩对，你不能踩流行性产品，你要踩大单品、具有成瘾性的产品。

野生编辑部：听起来跟快消品的逻辑相反，我看包括元气森林，还是说像钟薛高，其实是品牌和产品一块出来，甚至于品牌要先行于产品，先通过打造品牌，把认知给塑造出来了，然后再去扩展其他的品类，像钟薛高火了之后，又因为供应链闲置，去做理想国的饺子。

卿永：是不是反着来我们难以评判，但是最终极的还是品牌。品牌的核心是它的精神属性，是背后的价值观，是它那些超越这种物质本身的，那些更有思想的、更有情感的东西。

我认为一个没有建立精神属性的品牌，或者说叫做一个logo，如果盲目的多元化可能会是一种消耗，因为没有一个价值观作为支撑，消费者到底是消费你的什么？如果假设只是随便消费你的东西，这个时候消费者是不忠诚的。

只有消费你的价值观，消费你的精神属性才会忠诚。因为品牌建立了一个强大的信任，背后一定是有精神属性作为依托。当然一方面有产品品牌，还有渠道品牌，像美团也是个品牌，它打造的是渠道品牌，还有一些可能掌握了线下的一些渠道，也是一种品牌。

渠道品牌也在表达渠道本身的价值观，它倡导什么价值，到底解决消费者什么问题，只有建立了这种基础，我认为才会产生用户忠诚度，才会产生持续的复购。

野生编辑部：通过大规模的线上营销和低价去打造出来的品牌，如果没有价值观，消费者不知道买你的什么东西的时候，品牌实际上就是个logo。

卿永：我不去评论线上的这些品牌，我们也不懂。但是线下有些规模扩张速度很快的一些品牌，如果没有传递某种价值观，其实没落是很快的，今年的增速第一名，有可能就是明年的关店第一名，这种情况在我的报告里经常出现，单纯的规模是没有意义的。

消费者持续复购，一方面是东西本身有瘾，一个是对身体的瘾，第二是精神的瘾。身体的瘾是很容易被取代的，你卖咖啡我也卖咖啡，你卖火锅我照样卖火锅。

线上品牌（这种问题）更凸显，因为线上流量约等于销量，复购低。为什么呢？因为它无法通过各种场景去传递价值观，路径太少了。线下品牌相对好打造，是因为你要来我店里面与人、环境接触，要体验我的服务和产品，如果综合各方面都做得好，触点足够多，打造品牌相对容易。

一些根基不深的线上品牌，为什么来得快、死得快？是因为顾客接触品牌的触点，可能只有种草和买东西的时候，虽然销售额足够大，但是你传递了一种什么样的信任给到顾客呢？这恐怕是不扎实的。所以我觉得光看销售有些时候没用，我们去年否了一家做公司，销售特别高，单店20来个平方营收100万，而且排队排得很厉害，我们觉得这种品牌没有理由不投是吧？我们最终把它否了。

野生编辑部：为什么？

卿永：我们看到总共几十万的会员，大概有几千个会员是有复购的，复购的次数最高一年也只有4次，只有1%的顾客有复购，这代表顾客没有真正的认同你，你不是一个品牌，你是靠流量，你把店开在最火爆的位置，你做了很多营销的动作，大家是基于一种现象来消费。

野生编辑部：番茄投资更看重或者是最看重哪几个因素？

卿永：第一还是选品类，首先希望找到相对规模足够大、足够刚需的品类，这是排在第一位的。我们投的大部分项目，占到大部分以上应该都是刚需的，最贴近大众消费者、食材和价格，是人们无论经济好坏都要吃的东西，一定是可以日来算，甚至于以餐来算的频次。

如果它的刚需属性稍微弱一点，我们看中的就是品牌附加值，也就是说要么足够刚需，要么有足够高的品牌附加值，这个品牌附加值是什么？就是刚刚跟您所说的一样，消费者愿意走更远来消费，甚至于付出额外的溢价（当然并不代表品牌需要这么做），这就是品牌附加值。

第三个无论任何品类还是品牌，都要有一个食物最基本的东西：成瘾性，如果没有成瘾性作为基础，消费者不会给你足够的时间来去树立品牌。

野生编辑部：我理解您这几个点应该是一个“与”的关系，它应该不是一个“或”的关系，或者说至少前两点跟第三点之间应该是一个“与”的关系。

卿永：是的，成瘾性是必须的，前两点是只要有一个就可以，因为刚需和品牌价值之间，两者之间短期内是存在互斥关系的，从长期来说都会走到一起。

然后就是战略模型，包含总体战略切入和门店模型两个部分。我们希望所有的品牌都能找到对标，这种对标不是说要复制谁，而是说你的差异是什么。

我们内部有一条很重要的投资理念，“用强光照射巨人的阴影”，什么意思？就是你需要找到在任的、足够大的头部品牌，你要找到他们品牌核心竞争力所带来的问题面，然后站在它的对立面提出一个解决方案，如果一个品牌没有这种“站在巨人的对立面提出解决方案”的能力，我们会认为战略的设计可能比较短期。

像Shake Shack站在麦当劳的对面，它是用反效率逻辑来立足，当头部品牌意识到你会威胁到它的时候，却无法追随、模仿你，无法跟你竞争，只能在既定的赛道里面挨打。

我们举一些负面的案例，比如说你做披萨，我做水果披萨，看似短期内会有出圈的机会，但是从长远来说的话，其实必胜客也可以做，而且它的产品可能做得更好，因为它的供应链更强大，成本更低，渠道也更广，只是愿不愿意去做（的问题）。

所以这种短期优势是头部品牌可以学习的，它不是阴影面的解决方案，而只是一个侧面的解决方案，是不长久的，除非是资本快速推进完成整个过程，并快速完成迭代，形成规模效应，否则只要反应稍微慢一点，就会非常被动。

就像巴奴如果单纯是毛肚的话，它就是个侧翼战。你做毛肚，我另外也可以做毛肚，你的供应商我也可以找得到。为什么它依然还有更多的消费者去消费？不是因为它的毛肚，是巴奴的产品主义对标海底捞的服务主义，这才是核心。

是因为海底捞的焦点在服务、在人上面，巴奴的焦点在产品上面。一百块钱的收入，我分配多少到人上，我分配多少到产品上面，这边多了那边就少了，这就是一个自然的选择，所以必须找到它战略设计的一个天然bug，只要在你的领域里面持续加强，那么它永远只有挨打的份。

当然在它的领域里面你也只有挨打的份，这也得认，比如说ShakeShack选择反效率战略，你就得接受200来家店，你就得接受慢慢成长，你不能像麦当劳一样几万家店，它是你200倍，你就必须接受这个事情。

包括我们像做熊大爷的投后支持也是一样：你要站在喜家德的对立面，才会赢得喜家德的尊重。只做水饺，你怎么干都干不过喜家德，人家产品、服务、品质各方面都比你好，品牌也比你响亮，根本没办法跟它比。

不要在喜家德的价值网络里面比，你必须拉一张新的价值网，它的环境服务做得那么好，我就去掉环境服务，就卖一个好的水饺，价格更便宜，这个时候它学也学不会。

像一些咖啡品牌没有瑞幸数字化的能力怎么办？所以它选择的解决方案是在购物中心里，做去空间化的咖啡.所以每个人的优势不同，他的解决方案也会有差异。所以“用强光照射巨人的阴影”指的强光就是符合你的优势，而且要在优势上面继续加强。

门店模型层面，我们通常就看门店模型的四效，我们经常说的我们人效、坪效、时效、品效。

所谓人效就是“每万块钱工资所产生的收入”，一线城市一个员工的工资和福利开销，可能顶得上四、五线城市的三、四个员工，哪个人效更高？所以是每万块钱工资所产生的营业收入，这个才叫人效。

第二我们说坪效，坪效不是每平方米产生的收入，我们所说的是“单平方的租金和折旧摊销所产生的收入”，因为有些只有10个平方，但是租金10万，有的有100个平方，租金才5000，然后的话加上折旧摊销可能也就一个月也就7000、8000，哪个坪效高？

时效就是说时间利用，24小时利用了多长时间，每小时产生了多少的收入，每天产生利润的利用时间段有多少。

品效是SKU的数量，“每个单产品所产生的价值回报”，因为SKU会影响后端供应链的效率，SKU越多，供应链效率就越差。所以“多快好省”其实是在传统餐饮行业是不存在的，“多”就没办法“快好省”，你只有放弃“多”你才能“快好省”，所以品效是很重要。

然后我们还是看人，看创始人和团队，要么懂年轻人，要么自己是年轻人。还是要抓住年轻人，这个品牌才会有未来，当然这只是其中一部分，还有比如自我的学习迭代能力，追求理想，可能每个人都有不同的观点，说白了就是要一个优秀的团队，最终其实差别还是在于人。你战略设计错了，人可以改变；品类选错了，人可以重新选。所有东西都还是回归到人本身。

最后就不同阶段就看不同的东西，孵化项目看这4样就差不多了，把模型看完，模型就等于数据了，因为只要模型好后期复制就会好。

如果是成长阶段，我们还是要看它的财务数据，还是要看数据质量，有时候规模大并不代表就一定好，我们可能看复购、翻台、同比增长、环比增长、回本周期、单店资金占用，甚至是用户评价，就是用户对他的评价，因为有些时候它发展好，但是用户评价低，有些评价虽然高，但是发展不行，那么在这两者之间如何去取舍平衡，这个是我们看的东西。

野生编辑部：现在番茄有没有准备进行IPO的项目？

卿永：有正在准备的，但是疫情影响就没那么着急了。现在二级市场表现也就这样，慢一两年也没关系，也不急着说就在这个时间一定要上。

我们的逻辑也是一样的，番茄跟红杉高瓴你有什么区别？

没有他们那么多钱，也没有那么多大的、广泛的影响力，你就必须建立新价值网，你不能够跟他们比，要做补充。某种意义上，我们和其他机构相比，价值就在于更懂餐饮人，更尊重餐饮行业的规律。我们不做拔苗助长的事情，不逼迫大家在不那么适宜的时间做不那么恰当的事情。

野生编辑部：用强光照射巨人阴影。

卿永：对，他们不愿意做也做不了，我们愿意做就往深里做，打差异化才能够活在他的影子下面。