餐饮人必读：稻盛和夫应对危机的3个心法和5大战略

作者| 苏苏

​日本经营之神稻盛和夫走了！就在8月30日，据日本朝日电视台、日本经济新闻报道，著名实业家、京瓷名誉会长稻盛和夫去世，享年90岁。

他的逝去，不止是一个企业家的落幕，更是一个时代的落幕。

作为中国千万餐饮人的偶像，大师逝去，无疑让我们无限缅怀。不过，在餐饮O2O看来，纪念大师最好办法或许不是赞美，而是去真正理解实践他的经营理念。

特别是在当下疫情年代，餐饮人不断陷入“至暗时刻”，如何才能坚持下去甚至实现逆袭，是每一个餐饮人都要思考的路。

作为一个曾创立两家世界500强，2年就让破产公司上市的传奇企业人物，稻盛和夫无疑是一个很好的老师。

以下是餐饮O2O摘取的一些稻盛和夫经营中应对危机的方法与策略，或许能够给予疫情之下的餐饮人一些思考。

01

危机是成长的机会

这几年，因为新冠疫情不断反复，不少餐饮企业经营都陷入失血危机，甚至有的已经不得不“下牌桌”，将自己辛苦经营的品牌与门店关闭。

而稻盛和夫创业50年来，经历过数次噩梦般的危机，但每次危机后企业反而得到快速发展。

为什么会这样呢？思维方式决定企业经营。

在稻盛和夫看来，危机不仅仅是危机，还是企业成长的机会，企业发展的飞跃台。企业在不景气的情况下，正好有时间来增强体质，为下一次飞跃积蓄力量。

企业的发展，如果用竹子的成长做比喻的话，克服困难，就好比造出一个像竹子那样的“节”来。经济繁荣时，企业只是一味地成长，没有“节”，成了单调脆弱的竹子。

但是由于克服了各种各样的困难，就形成了许多的“节”，这种“节”才是使企业再次成长的支撑，并使企业的结构变得强固而坚韧。

古人也说，物不经冰霜则生意不固，人不经忧患则德慧不成。

面对着企业即将遇到的“危机”，餐饮人首选需要做的事情就是稳住心态，不要被即将到来的危机吓到，更不要让过多的恐慌占据你的大脑，失去理智的判断力。

困难越是严重，我们越是要咬紧牙关，坚忍不拔，下定决心，无论如何也要闯过这道难关。决不悲观，必须以积极开朗的态度应对难局。

企业只有不断的造出自己的“节”，才能谋取更大的发展。

02

重视员工的力量

当下中国的餐饮企业大部分遵循的都是美国式的商业经营模式，认为人性本恶，人都是自私的、好逸恶劳的，所以要管理人的下限，防止员工偷懒，还要相互制约，防止员工营私舞弊。

同时，将成果主义、绩效作为考核员工的唯一办法，而忽略了员工作为人本身的心灵力量。然而，这样的经营理念只适合企业初创、资本原始积累的时段。

一旦企业发展到一定阶段，考核工具和方法的作用就有限了。特别是在像疫情这样的危机之下，餐饮人必须将员工的力量重视起来。

与其独自一人背起企业经营这一巨大的包袱，弯着腰在山坡上艰难地攀行。不如用一根扁担，把沉重的经营挂在扁担正中，找一个人挑起扁担的那一头，两人齐心协力，“嘿哟嘿哟”地抬着走，这样会走得更轻快。

在稻盛和夫看，把员工的幸福放在第一位，大家团结一心，经营者与员工的心灵产生共鸣，企业才能走出困境，才能获得健康发展。“自力”是有限的，人绝不是靠自己一个人活在世上。人活在这个世上，必须得到他人的支持。

经营者必须毫不隐瞒地将企业经营的信息告知员工，让他们了解当下的经营状况。向员工讲述“我是这样经营的，目的是希望为各位做这些事。要让员工从内心认同“原来是这样，那必须一起努力达成”。

许多人认为，企业的经营，最重要的是确立经营的战略，但是我认为，最重要的是那些看不见的公司风气和员工的意识。

也就是说，如果每一位员工都能够以自己的公司而自豪，都能够发自内心地为公司服务。

员工第一，顾客第二，股东第三！先让员工受益，员工才有动力和意愿主动去服务好顾客，否则都是纸上谈兵空中楼阁，只有这样的铁三角关系才是最稳定的。

03

穿越危机的五大战略

除了以上在经营心法上的心得，面对危机时稻盛和夫还提出了企业穿越困境的五大战略。

1：全员营销萧条时期，全体员工都应成为推销员；

2：全力开发新产品。

3：彻底削减成本；

4：保持高生产率；

5：构建良好的人际关系。

当然，在实施这五大战略之前，餐饮人一定要保证足够的现金储备，这是企业继续经营的底气。

只有这样，餐饮人在面对危机时，才能像稻盛和夫一样对员工说道，“请大家不要担心，哪怕两年、三年销售额为零，员工们照样有饭吃，因为我们具备足够的储备。所以大家不必惊慌，让我们沉着应战，继续努力工作。”

那么，如何才能让全员成为销售员呢？在餐饮O2O看来，这或许也可以解释为，让每一个员工都拥有“销售思维”，让员工走上一线切实去服务客户，感受客户最真实需求。

同时，餐饮人要永远追求创新，开发新产品。经济学家熊彼特认为，创新是企业获得超额利润的来源，但是创新会慢慢被同行学习模仿，这时候你的超额利润就消失了。你只有继续创新才能重新获得超额利润。

危机是创新的好时机。平时因工作忙碌而无暇顾及的产品，没空充分听取客户意见的产品，都可以在这个时刻去积极开发，去尝试，或许能够得到意想不到的惊喜。

而且，危机也是餐饮人降本增效的最佳时机。日常时候，因为有利润支撑，品牌们很难做到成本最低化。即使想要削减成本，员工们也不会认真实行。只有在危急时刻，在最低利润下，为了能够生存下去，品牌才能真正挤出成本里的“水分”。

在稻盛和夫看来，从某种意义上说，危机是企业彻底削减成本的唯一的机会。抓住困难时期这个机会，花心血与员工共同努力，彻底推进削减成本的各种举措：等到危机过去时，企业利润就会快速增长。

其次，保持员工高生产率，这一点非常重要。不要轻易让你的员工工作效率降低，哪怕是因为客流量减少的原因，餐品订单少了，也应该把多余的人从门店上撤下来，维持制造现场的紧张气氛。

撤下来的员工，餐饮人可以组织员工学习更多技能，更好的管理组织培训，统一他们的思维方式，以这样的方式为未来品牌的起飞创造推动力。

最后，构建良好的人际关系。在餐饮O2O看来，这种人际关系不仅仅是品牌与员工，还有品牌与供应商、房东之间的关系。

疫情之下，不管是员工、还是房东、供应商都不好过。在现金流充足的情况下，餐饮人要善待自己的合作方，比如房东、供应商等，按时付款，赢取一个好的折扣力度，提升自己在合作方心中的信誉。

“做生意其实就是做商誉，商誉好万人帮。所以，不要轻易打破自己好不容易建立起来的商业信用体系。”

关注员工疫情后的工作状态，合理安排好员工的复工人数，按时发放员工工资。“现金流充足的情况下，一定要及时发放员工工资，甚至可以提前发放工资，助他们度过这场难关，提升员工对品牌的归属感。”

04

经营者要有利他思维

稻盛和夫的经营思想中，有个最关键的思想是“敬天爱人”。

所谓敬天爱人，就是餐饮人不要把员工、上下游视为为你赚钱的工具，而是应该把和他们看作合作伙伴，和大家一起成长。

企业最重要的使命不是股东，而是员工。鉴于员工将自己的一生都托付给公司，所以公司有更重要的目的，那就是保障员工及其家庭的生活，并为其谋幸福，这是企业的最重要的使命，也是每位管理层的责任和使命。

所以，在稻盛和夫看来，要把员工放在第一位，客户第二，最后才是股东。

因此，在做出决策时，经营者要扪心自问：自己是否“动机至善，私心了无”？

满腹私心，以满足一己私利来思考问题、决定行动，员工就会认为“经营者为了自己赚钱而使唤我们”，自然不会全心提供协助，最终对自己也不利。

企业经营只关注于业绩和考核，就会把员工变成机器，把上下游变成自己利润的贡献者，不能长久的。

餐饮人要将“动机至善，私心了无”作为判断的标准去经营企业。不管遇到怎样的困难，都不能只考虑自己如何生存，而是应该与员工风雨同舟，互相提携，共渡难关。

或许，对于当下的餐饮人而言，想要达到稻盛和夫的“利他”境界还需要更多的内功修炼，但餐饮人可以从小事做起。

比如说，面对着疫情这样的危机，餐饮人该思考的不是如何砍掉“打荷”，砍掉“配菜”，砍掉“服务员”，而是怎么跟公司所有人上下同欲，并且让他们跟着老板一起想办法帮餐厅盈利，提升营业额，把每个员工变成一个个能够战斗的勇士。

苦难的考验，往往能够加固老板与员工之间的信任和爱戴，让企业上下扭成一股合力去穿越困境。

小结：

在经历了一波又一波造富潮后，当下生存下来的中国企业普遍缺少文化，价值观也越来越以“金钱的多寡”作为成功的判断标准，许多餐饮人只想赚更多钱，很少会去关注员工幸福与企业文化发展问题。

然而，越是危机的时候，越需要向“内”追逐力量。

面对着当下不断反复的疫情危机，以及越来越能够感受到的“经济寒冬”，稻盛和夫的“心法”经营哲学才是当下餐饮品牌们想要抗下去最需要的东西。

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