海底捞管理神话开始失控 员工“幸福感”频现危机

　　四川海底捞餐饮股份有限公司(以下简称“海底捞”)这个以“变态”式服务著称的企业，眼下员工的“幸福感”正出现危机。近日，海底捞一离职员工因未获得预想中的奖励而敲诈公司50万元，目前此事已经由警方处理，该员工也被警方控制。正所谓一叶知秋，一直以来着力打造“家文化”的海底捞开始陷入舆论旋涡。

　　海底捞公关经理陶依婷在接受《中国经营报》记者采访时显得很惊讶，“这只是个案，不知媒体会如此强烈地关注。但我们并不回避海底捞在发展过程中会遇到各种各样的问题，毕竟目前海底捞员工已经有2万多人，相比之前几千人的规模更难管控。”

　　如今随着海底捞名声越来越响，规模越来越大，很多事情已经超出了海底捞的预想。不可否认，海底捞发生“敲诈事件”是历史的必然。随着海底捞扩张加速，管理难以跟上发展步伐，这也许就是海底捞创始人张勇目前面临的两难问题。　　

　　员工生怨非一日之寒　

　　“关于遭遇员工敲诈的事情，我们不愿透露太多，目前已经交由警方处理。”陶依婷就敲诈事件回应记者称，整件事情就如此前媒体报道的一样，该离职的海底捞员工因自己的建议被公司采纳后，并没得到奖励，于是利用手上掌握的人事信息上演了敲诈案。　

　　其实，哪家企业都可能会发生员工因种种不满而导致劳动纠纷的问题。尤其是对于目前遍布全国29个城市共有109家门店，而且在新加坡有2家，美国洛杉矶、韩国首尔各一家门店的海底捞而言，在年关时发生劳动纠纷并不算意外。

　　曾在海底捞供职的金百万品牌总监裴成辉告诉记者，他任职海底捞时，就有员工抱怨过企业的各种问题，而且还不是个别员工。在他看来，海底捞是典型的劳动密集型企业，目前有员工2万多人。流程和管理上的漏洞造成员工没有得到满足和尊重，这也不可避免。“此次海底捞被爆出敲诈事件只是由于新媒体时代消息传播速度加快所致，此前虽有此类事件但并没有引发关注。”

　　多年以来，海底捞极其注重员工的管理、培养与选拔。张勇选新人的标准最重要的一条就是出身农村，学历不高(有的甚至是文盲)，肯吃苦，迫切要求改变现状。

　　“或许由于从业人员素质参差不齐，而且大多数员工来自于社会底层，对物质和精神要求都比较高，导致管理难度相当大，尤其是在劳动强度大的海底捞，基层员工劳累度可想而知，心中不满在所难免。”营销专家李志起认为。

　　在李志起看来，敲诈事件最根本的还是与海底捞的晋升机制有关，员工得不到好的晋升空间，所以才会采用极端的方式。对此，陶依婷也并不否认海底捞内部存在这样的问题。

　　海底捞的员工分为6个等级，优秀、标兵、劳模等，按照绩效考核的方式，半年员工参加一次晋升考核，如通过考核的员工也会给予提拔的师傅发放奖金。在裴成辉看来，其实这也是一种再简单不过的考核晋升机制。

　　优秀的服务员工最高也只能升到店长，对于一个门店拥有150~200名员工的海底捞而言，能晋升上去的员工都是干活非常卖力和辛苦的，才会有机会。

　　其实，海底捞着力塑造的员工归属感已经成为其前进路上的一个障碍，因为这将促使其背上沉重的包袱，员工离职或架构调整等稍微有点风吹草动就让人心惶惶。　

　　高速扩张遭遇人才瓶颈　

　　依靠强大的服务能力，海底捞坐上了中国第一火锅的位置。据海底捞一位内部人士透露，现在海底捞新开门店很多，人员的管理确实比以前要难。

　　“餐饮业的从业人员招聘本来就不容易，店开多了，招人也很困难。”陶依婷坦承，公司大了，不可能是之前几千个人那样的管理方式，任何一个企业大了之后都会存在经营管理方面的问题，遇到问题，海底捞也不会回避。据其透露，海底捞内部有投诉渠道，员工有对公司不满意的地方，相关的负责人会直接跟员工沟通。

　　2014年海底捞一口气开了17家门店，在迅猛扩张的势头之外，其背后的隐患已现。一位海底捞的离职员工告诉记者，此前每年开店速度控制在5~8家门店，现在几乎是之前的三倍。在业界看来，在餐饮这个不适合大规模扩张的行业，海底捞走上大规模扩张之路，必然会导致种种弊病。

　　“门店的扩张速度过快，除了硬件的资金要求更高之外，就是人才的复制。”中国烹饪协会副会长冯恩媛表示，举例说，一年开店17家，就要培养出17个合格的店长，而且店长还要独当一面，对员工的选拔培训机制也是一种挑战。

　　陶依婷坦承同样遇到招聘难问题，尤其是每年年后的时间段里。而对于如何解决海底捞人才缺乏的问题，陶依婷暂未透露。事实上，在海底捞的发展过程中，人员的缺乏特别是优秀干部的缺乏，始终是制约其扩张速度的阻碍之一。

　　一家门店的岗位从采购、服务人员等都需要培养的过程。李志起认为，餐饮企业开店速度不宜太快，太快了会导致自身的知识体系、培养机制不健全，从而导致服务和口碑下降。

　　其实，海底捞这样的重资产企业，门店的租金肯定越来越高，投入也将越来越大，一个门店的投入几百万元，对其现金流的压力自然而然会加大，尤其是在开店过快的时间段。

　　海底捞以现在的品牌影响力必须放缓扩张速度，以时间换空间，争取有更多时间去完善内部人员培养和精细化运营工作，这需要靠时间沉淀。“餐饮行业食品安全也是悬在其头上的一把利剑，对其采购和品控的要求越来越高。”李志起表示，海底捞更需要放缓脚步来解决一些实际问题。

　　强悍文化现冲突

　　“这是我见过的拥有最强悍文化的企业，没有之一。员工签合同前都会进行系统的培训，不允许员工上网、打牌，就像家人一样就怕孩子走上歪路。所以，海底捞打造的家文化对受教育程度不高的员工来说是最有凝聚力的，这也是其他企业学不会的。”裴成辉表示。

　　但不可否认，海底捞与现在80后、90后年轻人的个性化需求有直接的冲突。一位海底捞离职员工透露，海底捞的员工每天非常累，因为客流量大，海底捞的员工几乎每天都要小跑着干活，一般员工在试用期三个月内大多数因为感觉劳动强度太大而放弃。

　　据裴成辉介绍，在海底捞工作的员工很多来自一个家庭，甚至出现过一家9个人都在海底捞上班的故事。这或许就是此前媒体报道的新进员工与之前的管理层有裙带关系，从而导致企业内部钩心斗角、拉帮结派的主因吧。

　　裴成辉透露，海底捞一直实行的是师徒制的培养，而海底捞的管控制度并不多，主要还是依靠其打造的家文化管控。但眼下海底捞有几万名员工，不可能把每个员工都照顾得面面俱到。

　　李志起表示，家文化和制度管理是银币的两面，既要有刚性的约束，又要有情感的沟通，管理层必须把这两者平衡好。其实，门店数量少的时候不会遇到这样的问题，但上百家门店要让公司高层关注到员工的各种需求不太可能，这是劳动力密集型企业发展过程中集中体现的问题。

　　不过，陶依婷告诉记者，海底捞并不太在意公众对其有何说法。“我们只是尽力做好自己的事情，让消费者满意。”而一直以来，海底捞也在努力使自己不像一个正常的公司，很多人读不懂海底捞就是因为其不按常理出牌，这也是为了让自身保持持续创新能力。

　　而当一个企业有条条框框后，就会阻碍创新，这或许是目前张勇最大的焦虑，在管理制度和创新间寻求平衡。此前张勇曾对外明言，“海底捞的管理创新很简单，因为我们的员工受教育不多，只要把他们当人对待就行了”。但如今张勇却与其宣称的创新背道而驰。　　

　　“管控流程在扼杀海底捞的创造性。”在一位曾在海底捞任过职的人士看来，企业发展过快会遇到一些瓶颈。张勇的焦虑还是大企业的焦虑，就是必须让企业更加可控，如供应链环节，安全问题不可控将遭遇大祸。

　　显然，时下的海底捞并不是张勇心目中的海底捞，而越发庞大的海底捞若无法解决这些困扰，也将不再如昔。