新形势下大型商业地产项目商业定位怎么定？（上）

　　 我国大型商业地产市场的发展就像乘上了过山车，短短十年时间就经历了“短缺”、“饱和”和“过剩”三个时代。在当前，许多地方大型商业地产供应过剩、电商销售规模扩大冲击实体商业、许多已经开业的大型商业地产项目坪效低投资回报低下，许多未开业项目遇到招商难、开业的项目又遇到营运难，项目开发商想把项目脱手变现又遭遇资本市场冷遇、商业地产高空置率等已成普遍现象。

　　在商业地产行业同前十年中呈现的跑马圈地大干快上形成鲜明对比的以下情况比较普遍：

　　一、“急病乱投医已成新常态”。已经开业的商业地产开发商和经营者为了生存试图扭转经营不利的下行局面不停尝试电商O2O、增加体验消费业态占比、引进文化等商业新业态和尝试运行新模式，可以说是新招迭出，让人看得眼花缭乱。还有业者在尝试使购物场所景观化、购物空间立体化、购物时间碎片化、购物方式移动化、信息传播社交化，许多开发商和经营者把大型商业项目的战略调整、品牌调整、业态调整、人事调整等等变成了“新常态”；

　　二、“开业多延期已经到处见”。已经开工的一些在建的大型商业地产项目完工和开业日期一再延期，以上海为例，据赢商网透露，上海今年计划开业大型购物中心项目36个，但今年上半年仅仅开业6个项目，根据该网站最新调查显示这些原计划今年开业的大型购物中心项目中将有半数延迟到下一年度开业；

　　三、“开工无日期已是普遍性”。尚未开工的大型商业地产项目开发商鉴于上述情况纷纷推迟手上项目开工时间。他们对项目的商业定位和产品定位工作变得越发重视，自前年年底以来我公司提供顾问服务的或作为商业地产专家应邀参加方案论证过的位于上海、成都、乐山、扬州、贵阳、武汉、东阳、东营、温州、郑州、开封、哈尔滨等地十多个大型商业地产开发项目无一例外都拉长了工程设计时间段和推迟了开工时间，除了个别项目甲方是由于资金筹措方面遇到困难以外，大部分项目的甲方主要是对自己项目的商业地位和产品定位、引进主力商家方面心中没有底进而导致对整个项目开发实现投资回报目标实现缺乏信心所致。

　　四、“面对新形势定位不确定”。上述的“急病乱投医已成新常态”、“开业多延期已经到处见”、“开工无日期已是普遍性” 的主因是“面对新形势定位不确定”所导致的。那么，为什么这些开发商们对于做好自己商业地产项目的商业定位和产品定位越来越下不了决心了呢？

　　1. 已经开业的大型商业项目经营越来越困难希望变化求生路，他们不知道如何给自己的商业项目重新定位，所以就尝试各种办法来变，就造成了急病乱投医了；

　　2. 延期开业的项目主要是遇到了招商难的问题导致的。许多开发商亲眼看到过去十年中开发出来的许多大型商业地产项目陷入了招商难和营运难的困境，现在供应过量，形势不好，还有包括自己项目在内的在建项目还有很多，自己觉得风险很大，心中没有底，想看一段时间再说，尽量往后拖，等到形势好一点时候再说；

　　3.  开不了工的项目开发商主要是风险意识提高了，看到大批已经开业的项目陷入了经营困境同原来甲方请的一些著名的地产策划咨询机构做的商业地产定位所描绘的光明的景象和丰厚的投资回报形成了鲜明的对比，所以，看到这些机构给自己这些没有开工的新项目冠以什么“城市会客厅”啦、什么“某某小镇”啦、什么“某某广场”啦、什么“某某豪普思卡”啦，给予所做的商业定位所描绘的光明的景象和丰厚的投资回报产生了怀疑，到底这个商业定位如何做还没有想明白，所以迟迟不敢开工，想观察一段时间再说。

　　五、“十年一贯制的商业定位已经过时了”。国内十年以来商业地产开发发展如文章一开头就说的经历了“短缺”、“饱和”到过剩的三个阶段，形势发生了翻天覆地的变化，笔者在去年和今年在上海、浙江、江苏、河南、贵州、东北接触了一批待开发的商业地产项目甲方无一例外请了一些国内著名的地产咨询机构提供的商业定位，据我观察无一例外还是停留在同十年以前他们做的相同的一个推导模式：一百多页或二百多页的PPT涵盖了网上下载的城市、地区的经济发展数据、社会消费品零售总额、商圈消费能力多么强、项目位置多么好（如果是位置比较偏僻就改为未来本商圈政府规划有多么雄伟、几年内有多少万人口导入）、问卷调查汇总、网上下载一堆案例图片包括他们的租金单价清单、推导出建议商家组合、预测各楼层平方米租金预测、未来年度租金总额乘以提升率得出几年收回投资、如果有销售商铺的项目加上售价没开业就已经收回投资了或赚钱了，无一例外这些定位给项目开发商构建了一个美好的项目前景。这些定位报告今天的适用性和可信度比几年前大大打了折扣了。因为：

　　1. 过去十年中的前几年属于商业地产供应短缺时期，不管你的商业地产的定位如何定，只要把握粗略的业态比例，在商家多场所供应少的情况下，招商非常容易，所以拷贝哪一个项目去做，基本上都可以做成功，只是租金收入坪效高一点或低一点而已，都能够生存，大部分项目有钱赚。到了过去十年中中期几年时候，商业地产供应相对饱和了，不管你的商业地产的定位如何定，只要把握粗略的业态比例，成功的可能性还是有的。不过，在商业场所供应增加商家选择空间增大的情况下，招商工作的难度开始增加，出现了几个商业产所争夺商家资源的情况，出现了商家对商业场所入驻选址条件开始挑剔、要求开发商支付装修补贴和延长开业装修免租期等等要求，所以拷贝哪一个项目去做，做成功的概率开始降低，开发商的招商和开业成本大幅增加，即使招满商开业了，一些设计建造的物业不太适合商家运行需求的、物业技术条件不能满足商家运行需要的大型商业物业内一些商家入驻以后发现生存条件不好，难于赚钱生存艰难，经过一段时间亏本并扭亏无望的情况下，一些商家选择了撤场，部分项目开始出现经营困难和生存困难了。到了过去十年末期时候，特别是去年以来，全国商业地产开发行业出现了前面所说的已经开业的项目绩效下滑开发商为了扭转颓势“急病乱投医已成新常态”、没有开业的项目“开业多延期已经到处见”、没有开工的项目“开工无日期已是普遍性”说明过去“十年一贯制的商业定位已经过时了”；

　　2. 好几个没有开工的商业项目开发商对我说，他们也了解过多个已经开业的大型商业项目的甲方了解到他们现在经营困难的项目在当时定位时，无一例外这些定位给项目开发商构建了一个美好的项目前景，但建成开业后，几何没有一个项目实现行这样美好前景的。一些项目的甲方一方面自己对这些机构提供的定位策划文件所描绘的美好前景疑虑重重，但又不知道如何去下手来做出可行的商业和产品定位出来，所以下不了开工的决心；

　　3. 由于市场已经发生了深刻的变化，商业地产项目开发和运营的传统模式已经被打破，新的模式尚未建立，许多项目的开发商一筹莫展。以往的传统做法就像王健林曾经说过：“一个大型商业地产项目出来占总商业面积50%的主力店搞定，这个项目招商基本成功了”。这就解释了万达广场过去十年快速扩张过程中为什么自己开万达百货店、大歌星KTV、万达院线、万达儿童业态等等，因为这些店往里面一装，占总商业面积50%的主力店就搞定了，这个项目招商基本成功了。现在万达自己承受不了这些自营百货和自营KTV的大额亏损要关闭全国大部分的万达百货店和全部大歌星KTV了。全国几何所有的百货店、大卖场、还有许多品牌店、专卖店都停止了扩张步伐，除了一些专业商业地产开发商以外，极大部分的商业地产开发商项目设计了一个建筑方案以后，无论甲方请的那些机构提供的商业定位策划文件所描绘的美好前景有多么美好，拿了这样的适合传统布局商业组合的建筑方案按照传统的套路去找百货店、大卖场、或KTV这样的主力店几何招不到，所以主力店搞不定，开发商就更没有信心开工建设了；

　　4. 商业面积用来销售为主的开发商因无法落实持有部分商业组合商家引进而不敢开工。正如前面说过，由于市场已经发生了深刻的变化，商业地产项目开发和运营的传统模式已经被打破，新的模式尚未建立，许多项目的开发商一筹莫展。以往的传统做法是自己持有部分核心商业组合采用低租金的方式引进大卖场、百货店、文化、餐饮、娱乐组合以吸引人气，然后把销售商铺设计在这个组合的外侧，让核心商业组合的人气辐射这些销售的商铺，许多开发商打出“一铺富三代、跟着XXX赚大钱”的广告吸引顾客眼球，那些规划成双首层或三首层的商铺一经推出很快售馨，而且一、二、三层平均单价卖得比隔壁项目的临街商铺的价格还高。现在使开发商很快赚得杯满钵满的好日子一去不复返了，由于核心商业组合的招商难于落实，销售商铺难于卖出高价，所以核心商业组合商家搞不定，开发商就没有信心开工建设自己的商业项目了；

　　六、为什么说传统商业定位过时了？显示传统商业模式过时的特征是什么？笔者经过对许多项目的研究，包括已经开业的、在建设过程中尚未开业的和正在做前期工作和设计工作尚未开业的项目进行研究，对传统商业定位已经过时的论断是基于下面几个因素的判断：

　　1.  “做商业定位的方法没有与时俱进”。新形势下对商业地产项目进行商业定位的要求提高了而提供这样定位的从业人员的素质没有与时俱进。一直以来为广大开发商提供商业定位服务的地产咨询机构里面成员中实际上真正有过商业从业经验的并且真正懂商业的人不多，因为过去十年中商业地产发展需要咨询的需求特别大，行业里混进了许多“南郭先生”，地产咨询机构里的南郭先生们沿用传统方法给商业地产做的定位已经完全不适用于现在竞争激烈市场上新的商业地产开发项目了。在过去大型商业地产项目供应短缺没有竞争的地方或竞争不激烈的地方，商业定位怎么做都是对的，物业怎么盖都没有风险。十多年前这些房地产咨询策划机构提供的千遍一律的案例拷贝型定位策划也少有失误的。他们无一例外都是同十年以前他们做的相同的一个推导模式：一百多页或二百多页的PPT涵盖了网上下载的城市、地区的经济发展数据、社会消费品零售总额、商圈消费能力多么强、项目位置多么好（如果是位置比较偏僻就改为未来本商圈政府规划有多么宏伟、几年内有多少万人口导入）、问卷调查汇总、网上下载一堆案例图片包括他们的租金单价清单、推导出建议商家组合、预测各楼层平方米租金、未来年度租金总额乘以提升率得出几年收回投资、如果有销售商铺的项目加上售价没开业就已经收回投资了或赚钱了，无一例外这些定位给项目开发商构建了一个美好的项目前景。但在过去这十年中商业项目不断增加，竞争不断加剧，而这些机构没有与时俱进，继续按照他们的老套路给商业地产开发商做商业定位，这种定位就逐渐变得一点参考价值也没有了。因为那些被恒隆地产陈启宗董事长斥之为“建筑垃圾”的那些外表漂亮但业绩低下的购物中心背后无一例外这些项目都有一些著名的地产策划咨询机构做的商业地产定位报告，在前期都有由这些机构描绘过美好的项目开发前景。但事实上，在策划定位阶段胡乱讲好话，不把项目的市场研究透、不把顾客需求研究透、不把商圈内的竞争对手研究透、不把真正的市场需求的业态构成研发出来、不把每个主要商家的对建筑物的要求和运行生存条件研究出来、不把购物中心基本生存需要的客流量设计出来、不把项目开发过程中的风险点揭示出来、不是研究响应本商圈实际需求的商业组合只是找一些参考对象来测算一番就得出结论未来收益如何高，这种商业定位策划不仅毫无参考价值，而且还会误导开发商使人走入歧途。简言之，过去十年中出了那么多的绩效低下的商业地产项目与这些咨询策划机构提供的不靠谱的商业定位也是分不开的。高策顾问公司董事长兼高策地产研究院院长李国平，在回应媒体《乡愁经济》采访时谈了他对房地产咨询行业从业者一针见血的看法，他说：“过去十年多年的房地产市场，是一个单边上涨过程，与此同步的房地产咨询行业迅速扩张队伍，导致每个人过快的晋升到一个与其能力不匹配的职位。我们比别的行业得到更好的回报和收益，但是我们的技能和思考，就像那只被飓风吹在天上飞的猪，以为具有飞的能力，事实上从来就不具备，而与此同时却丧失了爬行的能力，甚至拱槽的基本生存能力都不具备了。然而，这个行业无论是基层从业人员策划师，还是开发商里管营销的，还是我们某些领域里面已经很知名的人，大家有一种集体错觉，认为是我们的技能、创意，推动了中国房地产的黄金十年（包括商业地产，编者注），这真的是一个很大的误会。所以当这个时代过去之后，进入需要我们更多专业能力的白银十年，我们突然发现其实自己身无长物。但我们现在的很多人，还没有从这个梦中醒来，这是我们行业很大的问题”。实际上， 我虽未见过高策顾问公司董事长兼高策地产研究院院长李国平先生，但非常钦佩他作为地产咨询策划机构的负责人勇于直面自己行业的问题，他谈到的问题实际上是商业房地产咨询行业内存在的最大问题，触及到在这个行业里面从业人员的灵魂了。所以，新形势下的商业地产开发呼唤真正有过商业从业经验的并且真正懂商业的专业人士投身到这个行业里面来，“滥竽充数”的南郭先生需要重新寻找出路了；

　　2. “给商业地产定位决策的开发商观念陈旧”。开发商需要摒弃商业地产开发“赚快钱”的思维，树立“用心做”的理念。过去十年中广大商业地产开发商学万达实际上是学万达的“跑马圈地、快速复制”的“赚快钱”的精神，实际上经过实践证明，大部分开发商在这条路上是走不通的，许多开发商走这条路陷入困境。所以“新形势下做好大型商业地产定位除了前面讲的需要真正有过商业地产从业经验的并且真正懂商业的专业人士投身到这个行业做这项工作以外，开发商转变“赚快钱”观念是做好新形势下大型商业地产定位的关键”。开发商需要摒弃商业地产开发“赚快钱”的思维，树立“用心做”的理念。赢商网最近发表了一篇《过去十年学万达，现在要学太古里》的文章，倡导的就是要做好商业地产项目，要把项目做出价值，就需要“坚守寂寞、精雕细琢”的“匠人”精神；

　　3.“盲从国际一流大师策划、国际一流大师设计误入歧途”。新形势下做好大型商业地产定位除了前面讲的需要真正有过商业地产从业经验的并且真正懂商业的专业人士投身到这个行业做这项工作以外，开发商转变观念是做好新形势下大型商业地产定位的关键”以外，还需要摒弃盲从或过于依赖“国际一流大师策划、国际一流大师设计”的观念，树立创新思维，开发商自己研究项目所在商圈市场和新的商业需求的观念，我在2015年1月14日在赢商网上首发半年多以来被许许多多主流网站转载的《看日本格林木购物中心如何创新的》文章中提到日本7&i集团铃木董事长话反映了到购物中心的商业定位必须不能照搬过去那种方法去做了，“把商品陈列出来，挂一个POP宣传一下就把商品卖出去的日子已经结束了”。也就是开发商老板需要用一种创新的思维来做商业定位了，而创新思维的确立是需要开发商舍弃眼前利益的勇气和落实到实处的行动能力。创新思维的商业定位实际上是颠覆了传统的商业定位按照一定的业态面积配比要求来追求初期租金回报水平目标的定位模式来用一种追求来客数人流目标的定位模式，请看格林木购物中心是如何创新商业定位的：1）高租金项目和聚人气的项目不能兼得时7&i集团毫不犹豫地选择了后者，彻底颠覆了传统购物中心的一楼开设化妆品、奢侈品和黄金珠宝等高租金店铺的传统，开创了以积聚人气为主要目的的利用一楼最最金贵的位置以绝大部分的面积开设了低租金的食品超市、西餐厅和杂货铺，这需要高层有舍去眼前利益的气量；2）吸引目标客户用心极致，为了吸引孩子，再让孩子带了家长来消费，包括儿童食品以及其包装上绘制的精美图案，邀请孩子来屋顶花园种花和建设鲸鱼状喷水场地吸引孩子来玩水等等；3）提供舒适的空间环境包括“喔奥，中庭好大啊，像个广场！”；4）精心研究吸引特殊群体客户，“为了让热爱为家人做饭和还需要上班的女性做到做饭上班两不误” 而推出切块蔬菜这个概念一直到反复试验直到成功落户到食品超市中去；5）利用互联互通技术创新百货销售的新模式，把整个集团的百货资源展现出来。上述创新的商业定位从推出概念到落实到行动中去，无一例外都变成了现实，体现了该商业集团的决策能力和执行能力非同一般。

　　文/《大家专栏》作者 范宜昌

　　范宜昌先生自2010年5月至今任职同济大学复杂工程管理研究院高级研究员、同济大学上海科瑞真诚有限公司建设项目管理专家组成员、上海范宜昌投资咨询有限公司总裁、上海凯宜良行商业投资管理有限公司执行董事。此前任职百联集团购物中心发展有限公司建设工程技术和投资顾问、联华超市股份有限公司建设工程投资管理委员会委员、上海世纪联华超市发展有限公司工程资产总监等。