解读“星享卡”背后运营逻辑 跟星巴克学管理！

　　企业竞争有时候比拼的仅仅是耐力，相同的举措，同样的目标，成功者的不同可能只是坚持了而已。星巴克是一个充满争议的品牌，但仅限于咖啡质量层面，在经营层面，它属于鹤立鸡群那种。在坚持的基础上，星巴克或许借助了其他的优势条件，但不得不承认，在一些基础的事情上，星巴克总是让我们看到了不一样的效果。

　　星巴克不是会员体系搭建的鼻祖，在会员营销上面也没有玩的很开，但是就像它所有的经营策略一样，单凭“极简化操作”思维与“步步为营”的耐心就值得大部分商家借鉴学习，所以会员运营也不例外。

　　对于大部分餐饮品牌而言，“促进消费+增强用户忠诚度”是所有形式的会员制度的共同目标，而一般情况下会员关系则需通过储值或积分两种形式来维系。

　　(app积分系统)

　　储值的形式简单粗暴，要求会员在会员卡内存储一定标准的现金，消费者就可以凭借会员卡完成支付并享受折扣，这种会员形式因为需要“预付款”使得顾客在一段时间内不会去到竞品品牌消费，而是把自己预存的现金先消费掉才安心，从而实现了提升用户忠诚度的目标。但缺点是“预付款”数量的尺度很难把握，费用过高会使大多数顾客望而却步，费用太低又对消费者的消费意志没有太多的制约作用。

　　第二种 “积分制度”通过记录会员的消费频次或金额，让累积到指定数量的顾客享受优惠，比如兑换礼品、打折甚至免单，从而在一定程度上起到了促进顾客消费的作用。但是这种会员体系需要设置合理的“积分福利”，如果顾客需要长久的消费才能换来并不明显的优惠，会使他们从一开始就丧失兴趣。

　　从一张星享卡开始的会员体系，论首次消费的重要性

　　而以上所有这些会员激励措施能否真正实现，80%的决定因素在于对顾客的首次消费利用是否得当。进一步说，就是在顾客第一次消费的时候就得做好两件事：1.筛选顾客，你必须筛选出具有消费潜力的顾客重点推广，对于那些注定是偶然“路过”的消费者，即使你白送给他一张会员卡也不会有任何促进二次消费的效果，并且卡片制作也有工本费的好吗?2.用适度的“优惠”将顾客纳入到会员体系中来。而星巴克星享卡体系通过一种微妙的心里激励实现了以上两个目标。

　　(纪念版星享卡)

　　在星巴克，顾客需要花钱办卡，从而获得一些权益。

　　获得星享卡需要支付88元，卡片附带三项权益：三次饮品买一赠一的机会，一张早餐邀请券，一张升杯券。需要注意的是，卡片需要激活后才有效，第一次消费时不能享受买一赠一以及以上任何一种权益。

　　所以，如果顾客只是或碰巧或无耐的选择了这家“星巴克”，他一定不会参与办卡这种需要预付款并且还对本次消费没有任何优惠作用的“圈粉”活动。

　　因此星享卡的“傲娇”给很多喜欢尽量降低首次消费的门槛儿以达到圈粉目的的餐饮品牌提了个醒，对于没有消费潜力的顾客，首次让利没有任何意义，反而无端减少了利润。

　　(在手机中可以随时查看积星状态)

　　但如果刚好来的是咖啡的高频消费者，这张星享卡则又一定会吸引到他们。首先是星享卡的设计很有逼格，一部分颜控就中标了;第二，它让你直观的感受到日后的优惠，星巴克平均一杯咖啡在30元左右，获得三次买赠的机会就可以把88元赚回来，并且还可以享受额外的早餐时段咖啡和一次免费升杯。

　　同时星巴克的优惠形式也很机智，它采用“少量多次”的方式，并且全都是间接优惠：

　　首先是顾客预先支付的88元所换回的福利被星巴克拆分成五次实现，每次获得的优惠其实甚是微弱，但放在一起却带给顾客一种很多福利的感觉。

　　然后，福利全部建立在后续消费的基础上，买一赠一意味着顾客还是需要再消费才能获得一杯免费咖啡，而且哪有人会一次喝两杯咖啡呢，顾客一定会带上朋友一起，这样就又拉动了一个潜在消费对象。

　　所以，会员想要兑换自己的福利，唯一的途径就是“再消费”，不然就会赔的血本无归，星巴克通过把福利与消费“隐形绑定”的策略实现了刺激消费的目的。

　　会员也需要激励，为啥大家都想要那颗星星？

　　这时候你可能会问，当所有的福利都兑换完毕之后，星享卡对会员的粘性不就没有了吗？这也是大部分餐饮企业共同的问题：在首次储值用完之后，顾客就不再来消费了怎么办？

　　(金星福利)

　　星巴克为此搭建了一个会员成长体系，会员成长体系在游戏中的发展比较成熟，但是在餐饮企业中的应用还处在一个比较初级的阶段。

　　会员成长体系的基础一般是积分，不同积分的顾客拥有不同的“身份”，不同“身份”的顾客享受不同程度的“待遇和福利”。这是一个由身份决定权利由权利决定福利的过程。

　　所以星巴克将会员分成三个级别，每个级别冠以“银星会员”“玉星会员”“金星会员”三个不同的“身份地位”。每升一个级别对应的福利也会增加，比如玉星会员可以享受买单笔消费“买三赠一”的优惠，金星顾客则在此基础上额外获得生日月赠饮和累积消费10次获赠饮等等福利。

　　而在不同级别之间进阶的纽带则是“积分”。顾客在持有星享卡的基础上，每消费50元积一颗星(积分)，星星达到一定数量可以完成级别的转换，比如从银星到玉星需要积满5颗星，换算一下就是需要继续消费250元钱。

　　会员成长体系由于出现了赤裸的“身份差别待遇”，从而促进了顾客之间的攀比性消费，或者，即使不能成功诱发攀比心，由于不同级别顾客的优惠幅度在加大，会员还是愿意持续的在星巴克消费以获得更多的特权。毕竟没有人愿意放弃已有的优势：顾客在星巴克已经是金星会员了，为什么要放弃这个优势而去Costa重头开始呢？

　　(可关联的APP)

　　但是总的来讲，在积分升级体系中，整个餐饮业态都处在一个比较初级的阶段上，即使是星巴克的这套体系，也有人批评其单纯“实物奖励(兑换饮品)”过于单调：1.顾客会感到厌倦2.外在奖励会取代内在动力，使得用户由品牌忠诚的心态走向逐利的心态，在这种情况下可能会因为第一种情况而索性放弃取得奖励。

　　星巴克的考虑可能是因为顾客多为比较成熟的办公人士，他们对于咖啡的需求是刚需，对于以单一饮品为奖品的形式也就无所谓厌倦与否，也可能是单纯想把会员制度保持在一个简单透明、操作简便的状况上。但其他的餐饮形态可以据此优化奖励措施，比如丰富奖品种类，深化不同地位顾客之间福利的差距，加强他们升级(加速消费频率)的动机。 设置一套有较长生命周期的会员成长体系是所有成熟餐饮企业需要考虑的问题，尤其在同业竞争积累的情况下，品牌需要一些安全空间来试错、来迭代来实现品牌升级，而不是在一开始就被竞争对手瓜分尽了流量。