星巴克在美国开了个秘密实验室Tryer Center 占地2万平方英尺

　　前几天，在星巴克（需求面积:150-350平方米）CEO凯文·约翰逊的带领下，我“参观”了星巴克位于美国的秘密实验室：Tryer Center。

　　对星巴克来说，这是一个全新的开始——

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　　星巴克开创新中心，立了个100天的flag

　　这个创新中心位于西雅图，占地20000平方英尺，去年11月份开始筹建。“从跨职能的小团队合作，到拥抱现代客户的方式，在Tryer Center，我们要让想法100天落地。”星巴克的CEO凯文·约翰逊充满自信地说。

　　在凯文·约翰逊的带领下，我看到这个创新中心一派热火朝天，每个人都心无旁骛，对自己手上的事情充满热情，各种高科技装备齐聚一堂，有序运转。

　　我们先来到一个叫做“Cold Pop”的冷饮吧台，约翰逊称之为“冷饮创新”，一个大胡子的小哥正拿着透明的雪克杯，专注手摇一杯红色的饮品，吧台前还有三三两两的顾客在喝东西。

　　看到凯文·约翰逊，小哥像是见到老朋友，熟稔地和他打招呼，并做了一杯新品邀请他品尝。

　　这个吧台确切的名字叫冷饮创新站，星巴克全球门店伙伴的好创意，经过筛选会在这里得到试验，特别好的，将会很快落地到门店，有多快呢？期限是100天。

　　喝完被凯文·约翰逊称为“贼好喝”的饮品，我跟随他来到一个满是设备的地方，墙上贴着：“BETA LAB”。这里的工作人员告诉凯文·约翰逊：“我们正在研发一款自动手冲机，运用3D打印技术，两分钟一杯，好喝好用又稳定。”

　　从工作人员的演示来看，这款机器在门店的操作属于“傻瓜级”的，基本不用培训就可以上手，而且在等待出杯的过程中，也不耽误做别的。

　　让人吃惊的是，这个项目，从想法到出模型，只花了3-4周的时间。

　　“在这里，只要大家有想法，就能利用各种工具快速测试。” 凯文·约翰逊边走边说。

　　说完走到一个类似微型门店的地方，原来这里是星巴克从5月份开始开设的“在线点，到店取”的“啡快Starbucks Now”门店。

　　这里的伙伴在不断地用手机点单，测试啡快的客户体验如何更有效率，桌子上放着做好的1.0版本、2.0版本、3.0版本的模型产品。

　　这里的工作是把最新的概念带到店里，然后观察，和伙伴顾客聊天寻求反馈，回来改进，第二天再带着改进的版本去店里。

　　除了一些用于提升客户体验的创新外，创新中心还有研究提升运营效率的项目。

　　比如一个自动倒奶器，能自动选牛奶的种类，还可以根据杯型调整注入量，减少门店伙伴弯腰取奶的工作量。

　　创新中心还有模拟的门店，新的设备和饮品的操作流程随时都可以调整、改进，直至可以落地门店。

　　并且立了一个flag：100天，让每个创新想法从概念到落地。

　　据媒体公开资料，自去年11月份成立以来，Tryer Center 已开发及测试超过130个项目，其中约有40个项目以某种形式出现在门店中。

　　通过数字化系统，世界各地的员工也可以对现有项目进行投票、提出建议及想法，做出自己的贡献。

　　从产品创意到设备改良，从客户体验优化到运营效率提升，星巴克的这个创新中心，意味着什么呢？

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　　年轻人喜新厌旧，就陪他们花样百出

　　有人说，消费者朝三暮四，这个市场才能进步。所以年轻人喜新厌旧，那就陪他们花样百出。

　　在我看来，仅有1家店的老板，做到这点毫无负担；100家店的老板，咬咬牙也可以故作轻松。

　　但当门店的数量是1000家、10000家时，如何时刻贴近地面，保持创新的速度？

　　加迪斯在《大战略》中说：“常识就像氧气一样：越往高处走，它就变得越稀薄。”这在提醒我们：规模越大的品牌，地位越高的人，就越容易忘了最基础的东西，越难以听到“前线的炮火声”。

　　凯文·约翰逊曾公开表示：星巴克必须从以往“太过缓慢”的长周期创新模式，转变为从想法到落地不超过100天的模式，从中快速学习和适应。

　　网易创始人丁磊也曾说：不创新是退，慢创新也是退。品牌之间的创新竞争，就是一个和时间赛跑的过程。

　　再老的灵魂都有一颗爱玩的心，好玩的品牌天然该流行，创新的速度正在变得生死攸关。

　　然而，拿着旧地图，到不了新大陆

　　创新中心可以说是技术背景出身的约翰逊，从舒尔茨手里接过指挥棒后，指挥着星巴克这头体量惊人的“大象”，做出的第一个颠覆式创新。

　　他希望打造一个快速构思、打样和行动的实验空间。可以说，创新中心承载了解决星巴克“创新步伐”的重任，在这里尽可能快地学习，尽可能少的投资，创造和改变星巴克的创新方式。

　　作为星巴克的领导者，建立这个创新中心，可以尽可能保证这两点：第一，让他踩的每个台阶都变得很实很具体；第二，让他换台阶的动作变得很快很及时。

　　体态臃肿的大象正要翩翩起舞。

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　　“大象”都在跳舞

　　关于大象如何跳舞这个问题，IBM曾经的操盘手郭士纳在《谁说大象不能跳舞》中做了深刻的阐述。

　　在饮品行业之外，那些跻身国际一流的大企业，之所以能够穿越生命周期长盛不衰，无一不是破解了创新的难题。

　　谷歌有一个 Google X实验室 ，也被称为谷歌的“Moonshot Factory”，登月工厂。

　　这个机构里云集了各个领域顶尖的学者和工程师，去不定期研究一些看起来非常荒诞，但又非常重大的想法。

　　谷歌的明星项目：Google Glass，谷歌眼镜，自动驾驶汽车项目Waymo，还有能够投递包裹的无人机项目Project Wing，以及利用糖尿病人眼泪来监测血糖的隐形眼镜项目都是出自这里。

　　从另一个角度来说，Google X的使命也是颠覆当下的谷歌，培育出下一个现在完全不知道主营业务会是什么的新谷歌。

　　在Facebook公司里，则有一套“早鸟”系统，这个系统用来监测一切突然走红的、或者还未成名但未来可能造成威胁的社交应用。

　　在这方面，国内的公司也毫不逊色，前一段屡屡刷屏，举国欢呼的华为海思就出自华为的“诺亚方舟实验室”。华为内部，还有两个名为高级结构材料实验室、和高级热技术实验室，与诺亚方舟实验室同等地位，同步运行。

　　腾讯则用了一套“赛马机制”。所谓的“赛马机制”也很简单：不管是内部的什么项目，比如QQ空间、QQ游戏，以及大家非常熟悉的微信和《王者荣耀》，都不完全是顶层规划的结果，而来自于基层业务单元的独立创新。

　　而几个团队做出来产品之后，大家可以放到线上一起竞争，最终PK出那个最好的，腾讯就可以根据结果决定分配多少资源来推广这个产品。

　　面对喜新厌旧，毫无忠诚度可言的新生代消费者，企业创新是一支永远不能停下的舞蹈。

　　当然这句话说起来简单，做到并不容易。

　　《创新公司》这本书的作者埃德·卡特穆尔，提到了三个非常重要的原则：

　　1）消灭沟通层级，让员工畅所欲言

　　2）好创意是不断迭代出来的

　　3）鼓励冒险

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　　结语

　　在金庸笔下，武功分外功和内功：外功重招式，内功重历练。

　　在饮品业可以这么理解：

　　外功重营销和创意，内功重产品和运营；外功高手前期成型快，内功高手厚积薄发，成长空间大。这两年火箭速度发展的饮品行业，外功高手大有人在。

　　而真正的高手，大都是内外兼修，深厚的内力加上变幻莫测的招式，才能成为真正的大师，左手产品硬核，右手营销惊艳。

　　所以，你考虑建一个内部创新机构不断试验新打法，修炼新武功吗？怎么建？留言区期待你的高见。