星巴克在美国开了个秘密实验室Tryer Center 占地2万平方英尺

2019年08月12日11:10 来自:咖门 国君
核心提示:去年11月,星巴克在美国筹建了个秘密实验室Tryer Center,占地2万平方英尺。Tryer Center已开发及测试超过130个项目,其中约40个已经落地。

  前几天,在星巴克(需求面积:150-350平方米、已进驻837家购物中心、今年计划开600家)CEO凯文·约翰逊的带领下,我“参观”了星巴克位于美国的秘密实验室:Tryer Center。

  对星巴克来说,这是一个全新的开始——

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  星巴克开创新中心,立了个100天的flag

  这个创新中心位于西雅图,占地20000平方英尺,去年11月份开始筹建。“从跨职能的小团队合作,到拥抱现代客户的方式,在Tryer Center,我们要让想法100天落地。”星巴克的CEO凯文·约翰逊充满自信地说。

  在凯文·约翰逊的带领下,我看到这个创新中心一派热火朝天,每个人都心无旁骛,对自己手上的事情充满热情,各种高科技装备齐聚一堂,有序运转。

  我们先来到一个叫做“Cold Pop”的冷饮吧台,约翰逊称之为“冷饮创新”,一个大胡子的小哥正拿着透明的雪克杯,专注手摇一杯红色的饮品,吧台前还有三三两两的顾客在喝东西。

  看到凯文·约翰逊,小哥像是见到老朋友,熟稔地和他打招呼,并做了一杯新品邀请他品尝。

  这个吧台确切的名字叫冷饮创新站,星巴克全球门店伙伴的好创意,经过筛选会在这里得到试验,特别好的,将会很快落地到门店,有多快呢?期限是100天。

  喝完被凯文·约翰逊称为“贼好喝”的饮品,我跟随他来到一个满是设备的地方,墙上贴着:“BETA LAB”。这里的工作人员告诉凯文·约翰逊:“我们正在研发一款自动手冲机,运用3D打印技术,两分钟一杯,好喝好用又稳定。”

  从工作人员的演示来看,这款机器在门店的操作属于“傻瓜级”的,基本不用培训就可以上手,而且在等待出杯的过程中,也不耽误做别的。

  让人吃惊的是,这个项目,从想法到出模型,只花了3-4周的时间。

  “在这里,只要大家有想法,就能利用各种工具快速测试。” 凯文·约翰逊边走边说。

  说完走到一个类似微型门店的地方,原来这里是星巴克从5月份开始开设的“在线点,到店取”的“啡快Starbucks Now”门店。

  这里的伙伴在不断地用手机点单,测试啡快的客户体验如何更有效率,桌子上放着做好的1.0版本、2.0版本、3.0版本的模型产品。

  这里的工作是把最新的概念带到店里,然后观察,和伙伴顾客聊天寻求反馈,回来改进,第二天再带着改进的版本去店里。

  除了一些用于提升客户体验的创新外,创新中心还有研究提升运营效率的项目。

  比如一个自动倒奶器,能自动选牛奶的种类,还可以根据杯型调整注入量,减少门店伙伴弯腰取奶的工作量。

  创新中心还有模拟的门店,新的设备和饮品的操作流程随时都可以调整、改进,直至可以落地门店。

  并且立了一个flag:100天,让每个创新想法从概念到落地。

  据媒体公开资料,自去年11月份成立以来,Tryer Center 已开发及测试超过130个项目,其中约有40个项目以某种形式出现在门店中。

  通过数字化系统,世界各地的员工也可以对现有项目进行投票、提出建议及想法,做出自己的贡献。

  从产品创意到设备改良,从客户体验优化到运营效率提升,星巴克的这个创新中心,意味着什么呢?

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  年轻人喜新厌旧,就陪他们花样百出

  有人说,消费者朝三暮四,这个市场才能进步。所以年轻人喜新厌旧,那就陪他们花样百出。

  在我看来,仅有1家店的老板,做到这点毫无负担;100家店的老板,咬咬牙也可以故作轻松。

  但当门店的数量是1000家、10000家时,如何时刻贴近地面,保持创新的速度?

  加迪斯在《大战略》中说:“常识就像氧气一样:越往高处走,它就变得越稀薄。”这在提醒我们:规模越大的品牌,地位越高的人,就越容易忘了最基础的东西,越难以听到“前线的炮火声”。

  凯文·约翰逊曾公开表示:星巴克必须从以往“太过缓慢”的长周期创新模式,转变为从想法到落地不超过100天的模式,从中快速学习和适应。

  网易创始人丁磊也曾说:不创新是退,慢创新也是退。品牌之间的创新竞争,就是一个和时间赛跑的过程。

  再老的灵魂都有一颗爱玩的心,好玩的品牌天然该流行,创新的速度正在变得生死攸关。

  然而,拿着旧地图,到不了新大陆

  创新中心可以说是技术背景出身的约翰逊,从舒尔茨手里接过指挥棒后,指挥着星巴克这头体量惊人的“大象”,做出的第一个颠覆式创新。

  他希望打造一个快速构思、打样和行动的实验空间。可以说,创新中心承载了解决星巴克“创新步伐”的重任,在这里尽可能快地学习,尽可能少的投资,创造和改变星巴克的创新方式。

  作为星巴克的领导者,建立这个创新中心,可以尽可能保证这两点:第一,让他踩的每个台阶都变得很实很具体;第二,让他换台阶的动作变得很快很及时。

  体态臃肿的大象正要翩翩起舞。

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  “大象”都在跳舞

  关于大象如何跳舞这个问题,IBM曾经的操盘手郭士纳在《谁说大象不能跳舞》中做了深刻的阐述。

  在饮品行业之外,那些跻身国际一流的大企业,之所以能够穿越生命周期长盛不衰,无一不是破解了创新的难题。

  谷歌有一个 Google X实验室 ,也被称为谷歌的“Moonshot Factory”,登月工厂。

  这个机构里云集了各个领域顶尖的学者和工程师,去不定期研究一些看起来非常荒诞,但又非常重大的想法。

  谷歌的明星项目:Google Glass,谷歌眼镜,自动驾驶汽车项目Waymo,还有能够投递包裹的无人机项目Project Wing,以及利用糖尿病人眼泪来监测血糖的隐形眼镜项目都是出自这里。

  从另一个角度来说,Google X的使命也是颠覆当下的谷歌,培育出下一个现在完全不知道主营业务会是什么的新谷歌。

  在Facebook公司里,则有一套“早鸟”系统,这个系统用来监测一切突然走红的、或者还未成名但未来可能造成威胁的社交应用。

  在这方面,国内的公司也毫不逊色,前一段屡屡刷屏,举国欢呼的华为海思就出自华为的“诺亚方舟实验室”。华为内部,还有两个名为高级结构材料实验室、和高级热技术实验室,与诺亚方舟实验室同等地位,同步运行。

  腾讯则用了一套“赛马机制”。所谓的“赛马机制”也很简单:不管是内部的什么项目,比如QQ空间、QQ游戏,以及大家非常熟悉的微信和《王者荣耀》,都不完全是顶层规划的结果,而来自于基层业务单元的独立创新。

  而几个团队做出来产品之后,大家可以放到线上一起竞争,最终PK出那个最好的,腾讯就可以根据结果决定分配多少资源来推广这个产品。

  面对喜新厌旧,毫无忠诚度可言的新生代消费者,企业创新是一支永远不能停下的舞蹈。

  当然这句话说起来简单,做到并不容易。

  《创新公司》这本书的作者埃德·卡特穆尔,提到了三个非常重要的原则:

  1)消灭沟通层级,让员工畅所欲言

  2)好创意是不断迭代出来的

  3)鼓励冒险

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  结语

  在金庸笔下,武功分外功和内功:外功重招式,内功重历练。

  在饮品业可以这么理解:

  外功重营销和创意,内功重产品和运营;外功高手前期成型快,内功高手厚积薄发,成长空间大。这两年火箭速度发展的饮品行业,外功高手大有人在。

  而真正的高手,大都是内外兼修,深厚的内力加上变幻莫测的招式,才能成为真正的大师,左手产品硬核,右手营销惊艳。

  所以,你考虑建一个内部创新机构不断试验新打法,修炼新武功吗?怎么建?留言区期待你的高见。

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